Od kodu do strategii: jak tworzyć przyszłościowe systemy IT – rozmowa z Przemysławem Ruminem, Software Architectem

Czy da się pogodzić krótkoterminowe potrzeby projektowe z długoterminową wizją techniczną? Jakie wyzwania niesie za sobą transformacja systemów na mikroserwisy? I czy akademicka praca naukowa może wspierać rozwój komercyjnych projektów IT? Na te i inne pytania odpowiada Przemysław Rumin – Software Architect, Tech Team Leader i badacz łączący świat technologii z nauką.

Przemysław Rumin to postać, która doskonale obrazuje, jak różnorodne drogi mogą prowadzić do roli architekta oprogramowania. Choć początkowo fascynował się samym kodowaniem, szybko odkrył, że prawdziwa magia technologii kryje się w projektowaniu systemów, które przetrwają próbę czasu. W wywiadzie opowiada, jak praca w międzynarodowych zespołach, doświadczenia z projektami badawczymi oraz praktyka w transformacji systemów monolitycznych wpłynęły na jego podejście do architektury IT.

Jak radzi sobie z równoważeniem bieżących wymagań biznesowych i długoterminowych wizji technicznych? Jakie umiejętności miękkie są kluczowe w zarządzaniu zespołem? Przemysław dzieli się swoimi przemyśleniami, wskazując, dlaczego zwinne metodyki, empatia i zrozumienie biznesu są tak istotne w świecie dynamicznych technologii. Przy okazji zdradza, które trendy w IT fascynują go najbardziej i jakie wyzwania stoją przed architektami systemów w nadchodzących latach.

Wywiad z Przemysłem Ruminem, Software Architektem

Co najbardziej zainspirowało Cię do podjęcia pracy jako Software Architect? Czy ten kierunek od początku był Twoim celem zawodowym?

Przemysław Rumin: Nie planowałem kariery jako architekt oprogramowania – zafascynowanie pojawiło się z czasem, gdy coraz lepiej poznawałem złożoność systemów i możliwości technologii. Podczas studiów doktoranckich na Politechnice Śląskiej miałem okazję pracować nad zaawansowanymi projektami badawczymi i wdrożeniowymi. To pozwoliło mi dostrzec, jak ważne jest tworzenie solidnych, skalowalnych struktur i procesów. Inspiracją do wejścia na ścieżkę architekta była możliwość projektowania systemów, które nie tylko spełniają swoje funkcje, ale są również zwinne, elastyczne i przyszłościowe.

Początkowo myślałem, że będę skupiał się wyłącznie na tworzeniu kodu. Szybko jednak zdałem sobie sprawę, że kluczowe decyzje leżą na poziomie architektonicznym. Tak zaczęła się moja droga. Krok po kroku odkrywałem, jak szeroki jest ten zakres, a równocześnie jak duży wpływ na rozwój organizacji może mieć przemyślana architektura.

Jako architekt oprogramowania, jak radzisz sobie z utrzymaniem równowagi między krótkoterminowymi wymaganiami projektu a długoterminową wizją techniczną?

Utrzymanie równowagi między krótkoterminowymi wymaganiami a długoterminową wizją techniczną jest jednym z największych wyzwań w pracy architekta. Wymaga to ciągłego balansowania między potrzebą szybkiego dostarczania funkcji a budowaniem solidnych fundamentów, które będą wspierały rozwój systemu w przyszłości. Aby sobie z tym radzić, stosuję kilka podejść.

Po pierwsze, dbam o to, by każda decyzja była poparta solidną analizą wpływu na architekturę, zarówno pod kątem obecnych, jak i przyszłych wymagań. W praktyce oznacza to inwestowanie w dokumentację techniczną, która pozwala na szybkie zrozumienie, jak różne elementy systemu na siebie oddziałują. Pomaga to nie tylko w podejmowaniu bieżących decyzji, ale też w zapewnieniu, że rozwiązania są spójne z długoterminową wizją.

Po drugie, staram się stosować zasady modularności i wzorce architektoniczne umożliwiające elastyczność. Tworzenie systemu w oparciu o mikroserwisy lub modularne komponenty pozwala mi dostosowywać i rozwijać poszczególne części bez wpływu na całość. Dzięki temu krótkoterminowe zmiany można realizować bez kompromisów w kwestii długofalowej stabilności.

Kolejnym podejściem jest współpraca z interesariuszami. Regularnie prowadzę warsztaty i spotkania, na których omawiamy cele projektu – nie tylko z perspektywy technologicznej, ale i biznesowej. Pomaga to wszystkim zrozumieć, dlaczego pewne kompromisy są konieczne i jak wpisują się one w większy obraz. 

Wreszcie, istotne jest dla mnie stosowanie iteracyjnego podejścia do wizji technicznej. Tworząc „mapę drogową” architektury, uwzględniam zarówno aktualne, jak i planowane usprawnienia. Dzięki temu mogę wprowadzać zmiany, które odpowiadają na bieżące potrzeby, ale są zgodne z przyszłym kierunkiem rozwoju.

Jakie kompetencje, Twoim zdaniem, najbardziej pomagają w pracy lidera technicznego? Czy coś Cię zaskoczyło w roli Tech Team Leadera? I jakie umiejętności miękkie według Ciebie są niezbędne dla architekta oprogramowania, który działa także jako lider zespołu?

Kluczowymi kompetencjami lidera technicznego są zdolność do przekładania złożonych kwestii technicznych na język zrozumiały dla różnych interesariuszy, umiejętność zarządzania priorytetami oraz podejmowanie świadomych decyzji w dynamicznym środowisku. W roli lidera technicznego dużą rolę odgrywa również wyczucie, kiedy i jak angażować zespół w decyzje architektoniczne, co pozwala na lepsze ich zrozumienie i akceptację. Bardzo pomogła mi też umiejętność patrzenia na rozwiązania z perspektywy biznesowej – coś, co czasem umyka specjalistom skoncentrowanym wyłącznie na technologii.

Ciekawym zaskoczeniem w roli Tech Team Leadera była różnorodność codziennych wyzwań oraz to, jak bardzo efektywność pracy zespołu zależy od atmosfery i dynamiki relacji. Często aspekty techniczne schodzą na dalszy plan, gdy trzeba skupić się na tym, by zespół czuł się zmotywowany i miał poczucie wpływu na projekt. W roli lidera technicznego zauważyłem też, że czasem decyzje muszą być podejmowane szybko, a perfekcjonizm bywa przeszkodą.  Ważniejsze jest, by podejmować decyzje, które są „wystarczająco dobre”, zamiast idealnych, co pozwala na ciągły rozwój i uniknięcie stagnacji.

Jeśli chodzi o umiejętności miękkie, niezbędne jest wykształcenie empatii i umiejętności słuchania. Zrozumienie, co motywuje każdego członka zespołu, a także identyfikacja ich mocnych i słabszych stron pozwala na odpowiednie rozdzielanie zadań i wspieranie ich rozwoju. Komunikacja jest tutaj kluczowa – trzeba nie tylko mówić klarownie, ale i pytać, upewniać się, że wszyscy rozumieją cele i założenia.

Kolejną istotną kompetencją jest asertywność. A więc umiejętność wyrażania oczekiwań, stawiania granic i przyjmowania odpowiedzialności za decyzje, zwłaszcza te trudne lub niepopularne. Ważne jest też, aby być przewodnikiem, który jest otwarty na konstruktywną krytykę i nie unika przyznania się do błędów – to buduje zaufanie i ułatwia zespołowi współpracę.

Czy jest jakiś projekt, który szczególnie wpłynął na Twój rozwój zawodowy lub sposób, w jaki obecnie zarządzasz zespołem?

Tak, zdecydowanie był taki projekt, który wpłynął na moje podejście zarówno do architektury, jak i zarządzania zespołem. Był to rozbudowany projekt transformacji systemu monolitycznego na architekturę opartą na mikroserwisach. Wymagał on zaangażowania wielu zespołów, ponieważ obejmował kluczowe elementy operacyjne organizacji, co oznaczało, że musieliśmy pracować zarówno nad techniczną stroną transformacji, jak i nad dostosowaniem naszych metod pracy i komunikacji

Początkowo byłem bardziej skoncentrowany na aspektach technicznych, czyli jak zaprojektować system tak, by był skalowalny, spójny i elastyczny. W praktyce okazało się jednak, że kluczowym wyzwaniem była organizacja współpracy między zespołami i zarządzanie zmianą. Uświadomiłem sobie, jak istotne jest zrozumienie perspektyw różnych działów oraz współpraca z interesariuszami, którzy często mieli różne, a czasem sprzeczne priorytety.  

W projekcie tym po raz pierwszy zacząłem na dużą skalę stosować zasady „Domain-Driven Design” (DDD) i architektury modularnej, co pozwoliło nam stworzyć struktury zrozumiałe nie tylko dla zespołów IT, ale i dla biznesu. Wprowadzenie tego podejścia wymagało nie tylko wiedzy technicznej, ale także komunikacji i edukacji, by przekonać interesariuszy, że długoterminowe korzyści przeważają nad początkowymi kosztami wdrożenia.  

Projekt nauczył mnie też, jak ważne jest budowanie zespołów interdyscyplinarnych i zapewnienie im autonomii. Zrozumiałem, że lider techniczny musi czasem ustąpić pola specjalistom z innych obszarów, zwłaszcza gdy ich wiedza pomaga rozwiązywać problemy szybciej i efektywniej. Ta transformacja w moim podejściu sprawiła, że teraz, zarządzając zespołem, kładę większy nacisk na komunikację i wspólne wypracowywanie rozwiązań. Dzięki temu nasze projekty są lepiej zorganizowane, a zespół czuje się bardziej zaangażowany i odpowiedzialny za finalny rezultat.

Pracujesz w międzynarodowym zespole – jakie są największe wyzwania, ale i korzyści, wynikające z tej współpracy?

Praca w międzynarodowym zespole to wyjątkowe doświadczenie, które niesie ze sobą zarówno wyzwania, jak i korzyści. Jednym z największych wyzwań jest z pewnością różnica stref czasowych i różnorodność kulturowa. Czasem trudno jest zsynchronizować spotkania lub szybko rozwiązać problemy wymagające zaangażowania kilku osób jednocześnie. Różnice kulturowe z kolei mogą wpływać na sposób komunikacji i podejście do pracy – w niektórych kulturach jest ono bardziej formalne, podczas gdy w innych dominuje bezpośredniość i szybkość działania.

Jednak te wyzwania są równoważone przez korzyści. Różnorodność perspektyw sprawia, że zespół jest bardziej kreatywny i innowacyjny – osoby z różnych krajów podchodzą do rozwiązywania problemów w odmienny sposób, co pozwala na wypracowanie lepszych, bardziej zrównoważonych rozwiązań. Praca w takim środowisku rozwija również umiejętności komunikacyjne i międzykulturowe, które są nieocenione w dynamicznych projektach. Dzięki takiej współpracy mogę czerpać z doświadczeń i najlepszych praktyk osób z różnych branż i regionów, co pozytywnie wpływa na moje podejście do architektury i zarządzania zespołem.

Ponadto praca w międzynarodowym zespole daje możliwość nawiązywania szerokich kontaktów i rozwijania sieci profesjonalnej. A to nie tylko poszerza moje horyzonty, ale także pozwala łatwiej adaptować się do zmian na rynku globalnym.

Jakie podejścia do zarządzania projektami i zespołami najbardziej sprawdziły się w Twojej pracy? Czy jesteś zwolennikiem zwinnych metod jak Scrum, czy może preferujesz inne podejścia?

W mojej pracy najbardziej sprawdziły się podejścia zwinne, szczególnie Scrum i Kanban, ale z pewnymi dostosowaniami. Pracując jako architekt oprogramowania, zauważyłem, że nie ma jednego idealnego podejścia – kluczowa jest elastyczność i umiejętność dostosowania metod do konkretnego zespołu i projektu. Scrum dobrze działa przy projektach o wysokiej złożoności, gdzie wymagania mogą się zmieniać, a priorytety są często aktualizowane. Kanban z kolei jest świetny w utrzymaniu płynności pracy w zespołach zajmujących się utrzymaniem lub mniejszymi zadaniami, gdzie nowe zgłoszenia pojawiają się dynamicznie.

Dla mnie istotne jest zaufanie i autonomia zespołu. I dlatego staram się wspierać podejście, gdzie każdy członek ma realny wpływ na procesy, planowanie i ustalanie priorytetów. Choć struktura Scruma bywa pomocna, często daję zespołom pewną swobodę, by w zależności od sytuacji stosowały wybrane elementy metodyki, np. organizując retrospektywy wtedy, gdy faktycznie przynoszą wartość. W efekcie tworzymy mieszankę najlepszych praktyk, które pozwalają zachować zwinność, a jednocześnie uniknąć „przeprocesowania”.

Łączysz obowiązki zawodowe z pisaniem rozprawy doktorskiej. Jak udaje Ci się balansować między pracą komercyjną a działalnością akademicką?

Łączenie pracy zawodowej z pisaniem rozprawy doktorskiej było dla mnie wyzwaniem, ale także bardzo rozwijającym doświadczeniem. Kluczowym elementem, który pozwolił mi skutecznie balansować między tymi obszarami, była dobra organizacja czasu oraz umiejętność priorytetyzacji.

Zarówno praca komercyjna, jak i działalność akademicka wymagały ode mnie pełnego zaangażowania. Starałem się więc jasno wyznaczać granice czasowe i skupiać się na jednym zadaniu naraz. Na przykład, godziny pracy przeznaczałem na realizację projektów komercyjnych, a wieczory lub weekendy na rozwijanie badań i pisanie rozprawy. Przydawały się też narzędzia do zarządzania czasem, takie jak kalendarze online czy aplikacje do planowania. One pomagały mi dzielić zadania na mniejsze etapy i kontrolować postęp.

Ogromną rolę odegrało również to, że moje badania doktoranckie były ściśle związane z praktycznymi wyzwaniami, które napotykałem w pracy zawodowej. Dzięki temu oba te obszary wzajemnie się uzupełniały. Praca dostarczała mi inspiracji i rzeczywistych przykładów do analizy w rozprawie, a wiedza akademicka pomagała w rozwiązywaniu problemów technicznych i wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań w projektach komercyjnych.

Nieocenione okazało się także wsparcie zarówno ze strony zespołu, jak i promotora rozprawy. Otwartość na elastyczne podejście do harmonogramów pracy czy terminy związane z badaniami była kluczowa w momentach, gdy trzeba było skupić się na jednym obszarze bardziej intensywnie.

Podsumowując, kluczem do sukcesu była synergia między tymi dwoma światami. Uświadomiłem sobie, że równowaga nie oznacza równego podziału czasu, ale raczej strategiczne zarządzanie energią i zasobami, by oba obszary wzajemnie się wspierały. Dzięki temu zarówno moja rozprawa, jak i projekty zawodowe zyskały na wartości.

Czy Twoja praca nad doktoratem wpływa na to, jak podchodzisz do projektów komercyjnych? Czy zauważasz przenikanie się tych dwóch światów?

Zdecydowanie tak. Moja praca nad doktoratem znacząco wpłynęła na sposób, w jaki podchodzę do projektów komercyjnych, a oba te światy w wielu miejscach się przenikają. Kluczową korzyścią z tego połączenia jest fakt, że działalność naukowa nauczyła mnie podejścia analitycznego i systemowego myślenia, które są niezwykle cenne w pracy nad złożonymi projektami IT.

Podczas badań doktoranckich, szczególnie w kontekście wyzwań technicznych, nauczyłem się, jak ważne jest dogłębne zrozumienie problemu przed zaproponowaniem rozwiązania. To podejście stosuję również w projektach komercyjnych – zamiast działać pochopnie, staram się zgłębić kontekst biznesowy, techniczny i potencjalne ograniczenia. Dzięki temu podejmowane decyzje są bardziej przemyślane i mają lepszy wpływ na długoterminowy rozwój systemu.

Działalność akademicka rozwija również zdolność do innowacyjnego myślenia. W projektach komercyjnych często korzystam z najnowszych wyników badań, by wprowadzać nowatorskie rozwiązania, które wykraczają poza standardowe podejście. Przykładem może być wykorzystanie zaawansowanych algorytmów lub wzorców projektowych, które pierwotnie analizowałem w ramach rozprawy doktorskiej.

Z drugiej strony, praca w środowisku komercyjnym wzbogaciła moje badania o perspektywę praktyczną. Dzięki temu moje projekty naukowe są mocno osadzone w rzeczywistości i rozwiązują konkretne problemy, z którymi faktycznie mierzą się organizacje. Zrozumienie ograniczeń technologicznych, budżetowych i organizacyjnych pomaga mi prowadzić badania, które mają realną wartość wdrożeniową.

W największym stopniu oba światy łączą się w umiejętności rozwiązywania problemów interdyscyplinarnych. Zarówno w pracy komercyjnej, jak i naukowej, kluczowe jest patrzenie na wyzwania z różnych perspektyw – technicznej, biznesowej i strategicznej – co stało się jednym z fundamentów mojego podejścia jako architekta oprogramowania.

Jakie są największe różnice, jakie dostrzegasz między naukowymi a komercyjnymi aspektami pracy nad projektami IT?

Praca nad projektami naukowymi i komercyjnymi różni się przede wszystkim priorytetami i podejściem do rozwiązywania problemów, ale oba te światy przenikają się w wielu aspektach. W projektach naukowych skupiam się głównie na eksploracji nowych technologii i poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań. To daje mi przestrzeń na eksperymentowanie i głębsze zrozumienie problemów. Z kolei w środowisku komercyjnym kluczowe jest dostarczanie wartości biznesowej w określonych ramach czasowych i budżetowych, co wymaga większego pragmatyzmu i szybkiego podejmowania decyzji.

W działalności naukowej często liczy się proces – możliwość testowania różnych hipotez i analiza wyników bez presji natychmiastowych rezultatów. To daje przestrzeń na naukę i rozwój. Natomiast projekty komercyjne charakteryzują się większą presją na szybkie wdrożenie sprawdzonych rozwiązań. Innowacje wprowadzane są z ostrożnością i tylko wtedy, gdy przynoszą realne korzyści dla biznesu. To zupełnie inne podejście, ale dzięki temu zyskałem zdolność do równoważenia tych dwóch perspektyw.

Praca naukowa nauczyła mnie analitycznego myślenia, systematyczności i umiejętności zagłębiania się w złożone problemy. To bardzo pomaga mi w projektach komercyjnych, zwłaszcza na etapie projektowania architektury systemów. Z kolei doświadczenie zdobyte w pracy komercyjnej pozwala mi prowadzić badania, które są mocno osadzone w praktyce i odpowiadają na realne potrzeby organizacji. Badania inspirują mnie do wprowadzania nowych rozwiązań w środowisku biznesowym, a projekty komercyjne dostarczają mi wartościowych przypadków do analizy naukowej. Dzięki temu mogę łączyć innowacyjność z pragmatyzmem, co uważam za kluczową wartość w mojej pracy.

Jakie według Ciebie są korzyści z tego, że Software Architect ma zaplecze akademickie? Czy warto, żeby architekci systemów angażowali się w badania naukowe?

Uważam, że zaplecze akademickie daje architektowi oprogramowania solidne fundamenty, które mogą znacznie wzbogacić jego podejście do projektowania i rozwiązywania problemów. Przede wszystkim rozwija ono zdolność analitycznego myślenia i systematycznego podejścia do wyzwań, co jest niezwykle ważne w pracy architekta. Badania naukowe uczą, jak podchodzić do złożonych zagadnień, dzielić je na mniejsze części i badać różne scenariusze, zanim zaproponuje się rozwiązanie. Ta umiejętność jest kluczowa. Zwłaszcza gdy projektuje się systemy, które mają być nie tylko funkcjonalne, ale także skalowalne, elastyczne i odporne na zmiany.

Jedną z największych korzyści jest możliwość wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań do projektów komercyjnych. Osoby z zapleczem akademickim często mają dostęp do najnowszych wyników badań i są w stanie przewidzieć, jakie technologie i podejścia mogą stać się standardem w przyszłości. To pozwala na projektowanie systemów, które nie tylko odpowiadają na obecne potrzeby, ale także są przygotowane na nadchodzące zmiany.

Badania naukowe rozwijają również umiejętność krytycznego myślenia i oceniania rozwiązań pod kątem ich długoterminowej efektywności. W środowisku komercyjnym presja na szybkie rezultaty może czasem prowadzić do wybierania krótkoterminowych kompromisów. Architekt z zapleczem akademickim potrafi spojrzeć na projekt z perspektywy strategicznej i znaleźć równowagę między krótkoterminowymi wymaganiami a długoterminową wizją technologiczną.

Warto, aby architekci angażowali się w badania naukowe –  to pozwala im być na bieżąco z najnowszymi osiągnięciami w dziedzinie IT. Świat technologii zmienia się dynamicznie, a badania często wyprzedzają praktykę komercyjną o kilka lat. Dzięki temu architekt może nie tylko rozwijać swoje umiejętności, ale także dzielić się wiedzą z zespołem i wprowadzać nowe standardy w organizacji.

Jakie trendy technologiczne w IT najbardziej Cię teraz interesują? Czy widzisz jakieś nowe kierunki, które szczególnie warto obserwować? I jakie umiejętności, Twoim zdaniem, będą kluczowe dla Software Architektów w najbliższych latach?

Obecnie w IT widzę kilka kluczowych trendów, które mają potencjał do kształtowania branży w najbliższych latach. Jednym z najbardziej ekscytujących jest rozwój sztucznej inteligencji (AI) i uczenia maszynowego (ML), które stają się coraz bardziej zintegrowane z różnymi aspektami oprogramowania, od personalizacji doświadczeń użytkownika po zaawansowaną analizę danych. Architekt oprogramowania musi zrozumieć, jak te technologie działają, oraz jak można je efektywnie wykorzystać w budowie systemów, aby przynosiły realną wartość biznesową.

Jeśli chodzi o umiejętności, kluczowe dla architektów w najbliższych latach będą zdolności związane z integracją technologii. Architekt będzie musiał nie tylko znać najnowsze trendy, ale także umieć je skutecznie łączyć w spójne systemy. Umiejętność analizowania i modelowania dużych zbiorów danych stanie się również istotna, ponieważ coraz więcej decyzji biznesowych opiera się na danych.

W obszarze umiejętności miękkich rośnie znaczenie komunikacji i zdolności do pracy z zespołami wielokulturowymi oraz interdyscyplinarnymi. Świat IT staje się coraz bardziej globalny, a różnorodność zespołów wymaga od architektów elastyczności i umiejętności budowania mostów między różnymi perspektywami.

Przyszłość architektury oprogramowania będzie należała do tych, którzy potrafią łączyć głęboką wiedzę technologiczną z otwartością na nowe idee i zdolnością adaptacji do szybko zmieniającego się środowiska. Obserwowanie trendów, takich jak AI oraz rozwijanie swoich kompetencji w tych obszarach to krok w stronę bycia skutecznym i przyszłościowym architektem.