Otwarcie o transparentnej komunikacji w IT – wywiad z Magdą Markowską-Barańską

Człowiek nie robot – lubi wiedzieć na czym stoi. Dlatego otwarta, transparentna komunikacja powinna być trybem domyślnym podczas przekazywania informacji w każdej firmie. O tym, jak wygląda to w praktyce, opowiedziała nam Magda Markowska-Barańska, Internal Communication Manager w Future Processing.

Transparentna i otwarta komunikacja zdecydowanie wyróżnia FP na tle konkurencji. Czy zawsze tak było? Opowiedz proszę, jak to się zaczęło. Skąd wynika takie podejście do komunikacji w Waszej firmie?

Muszę przyznać, że rzadko myślę o otwartej komunikacji jako naszym wyróżniku, ale faktycznie długo szukałam firmy, w której transparentność jest tak istotna jak w FP. Tutaj nie czuję zgrzytów. Działam w zgodzie ze sobą. Mam ten komfort, że mogę mówić wprost, jak jest.

A czy tak było zawsze? Trudno mi odpowiedzieć na to pytanie, bo pracuję w FP niecałe 4 lata, a firma ma 22. Ale przypuszczam, że tak. Wydaje mi się, że nasze podejście do komunikacji powiązane jest z okolicznościami, w jakich powstawało FP. Na samym początku tworzyli je ludzie, którzy bardzo dobrze się znali, więc byli bardzo autentyczni w komunikacji między sobą. W tej chwili, kiedy firma liczy już tysiąc pracowników, ta autentyczność nadal jest dla nich ważna, a trudno być autentycznym, kiedy nie można być otwartym i powiedzieć tego, co się myśli. Uważam, że taka dynamika bardzo wzmacnia to, co w FPowym podejściu do komunikacji jest takie cenne.

Co istotne, w FP nie spotkałam się jeszcze nigdy z podejściem, w którym informację traktuje się jak atrybut władzy i bez powodu zatrzymuje ją dla siebie. Dzięki temu szczera rozmowa czy wymiana wiedzy to moje codzienne doświadczenie w pracy. Wydaje mi się, że taka otwartość nie zawsze jest oczywistością. A szkoda, bo jest ona niesamowicie uwalniająca.

Jakie korzyści daje firmie transparentna komunikacja?

Podzieliłabym te korzyści na dwa rodzaje. Pierwsze to korzyści wynikające po prostu z tego, że komunikacja jest transparentna – czyli m.in. brak nieporozumień i szybszy przepływ informacji w firmie. Drugie to korzyści, które wynikają z postawy, którą trzeba reprezentować, żeby móc komunikować się transparentnie.

Co mam na myśli? Jeśli czujemy opór, żeby przyznać się do błędu albo podjąć ryzyko, bo obawiamy się, że będziemy oceniani – wtedy nie jesteśmy w stanie komunikować się transparentnie. Trzeba czuć się dobrze przede wszystkim samemu ze sobą, żeby komunikować się otwarcie.

W FP jest naprawdę duża grupa pracowników, którzy taką postawę reprezentują. Co więcej, dzięki współpracy ze szczerymi, pewnymi siebie ludźmi, sami zaczynamy być bardziej otwarci. Myślę, że to podejście łączy wielu FPowiczów. Jeszcze zanim otworzymy usta, jesteśmy dostrojeni do transparentnej komunikacji.

Oczywiście każdy z nas jest inny i zdajemy sobie sprawę z tego, że nie wszyscy będą czuć się komfortowo otwierając się przed innymi. Dlatego nikogo nie naciskamy. Dajemy ludziom przestrzeń, bo nie znamy ich wcześniejszych doświadczeń.

Oferty pracy z

Jaka jest w tym wszystkim rola zespołu komunikacji wewnętrznej?

Naszą rolą jako zespołu komunikacji jest pielęgnowanie i rozwijanie procesów i kanałów komunikacji ogólnofirmowej, a działaniem, które przynosi najwięcej pozytywnych efektów, jest wspieranie nadawców. Ale nie tylko w “wyprodukowaniu” komunikatu. Wspieramy ich też jako ludzi. Jeśli zawsze widzimy w nadawcy przede wszystkim człowieka – który, jak my wszyscy, mierzy się z różnymi trudnościami – to potem widać to w komunikacji. Jest bardziej autentyczna, bardziej ludzka i łatwiej trafia do odbiorców.

To nie jest proste zadanie, bo wszyscy mamy swoje naturalne, ludzkie predyspozycje. Czasem trudno jest się przyznać do błędu. Czasem niełatwo jest nam siebie lub kogoś pochwalić. Czasem ciężko jest dać krytyczny feedback. A komunikować się trzeba. Ludzie w branży IT robią to regularnie i często. Postrzeganie ich jako jednostek kodujących z szafy czy piwnicy jest krzywdzącym mitem.

Widzę to tak, że ich praca w bardzo dużym stopniu oparta jest właśnie o komunikację i odważne mówienie: “na teraz nie wiem, jak to zrobić”, “to jest świetne, klient to pokocha”, “pomyliliśmy się, musimy zrobić to inaczej” albo “ja uważam to i to, więc zróbmy tak i tak, co sądzicie?”. Komunikacja to również feedback i mierzenie się z informacją zwrotną od klienta albo innego członka zespołu. To wszystko wzmacnia transparentna komunikacja ogólnofirmowa i otwarte rozmawianie z zespołem. Dobrze, kiedy przykład idzie z góry − w FP tak właśnie jest.

FP to duża firma – prowadzicie wiele projektów, zatrudniacie ponad tysiąc pracowników. Co robicie, aby każdy z FPowiczów był na bieżąco z tym, co dzieje się w firmie?

Staramy się być nienachalni, więc nie robimy absolutnie wszystkiego, aby każdy był na bieżąco. Ja i mój zespół jesteśmy od tego, żeby dać możliwość konsumpcji wiedzy osobom, które jej potrzebują. Wiemy, że ludzie są zapracowani i nie siedzą cały czas w intranecie, wyczekując z niecierpliwością kolejnego posta. Konsumują wiadomości wtedy, kiedy mają na to czas i ochotę.

Odpowiadamy też za to, żeby informacje były podane w strawny sposób. Właśnie dlatego serwujemy treści w rozmaitych formach, w różnym czasie i staramy się je powtarzać. Wiemy, że ludzie są różni, więc mają różne preferencje. Chętnie dam kilka przykładów.

Jedni są bardziej analityczni, potrzebują liczb i twardych danych, więc na bieżąco wyświetlamy dla nich nasze ogólnofirmowe KPI. Widać czarno na białym, jak radzimy sobie w projektach i z klientami, jaka jest nasza sytuacja finansowa, jak wygląda zaangażowanie czy rotacja w firmie. Każda taka informacja opatrzona jest też komentarzem osoby, która zajmuje się daną dziedziną – bo część naszych pracowników lubi zagłębić się w temat, poznać inny punkt widzenia, interpretację danych. Publikujemy też dłuższe posty zarządu i kwartalne biuletyny o aktualnej sytuacji w FP – po to, żeby pokazać jej kompleksowość i dać odbiorcom możliwość własnej oceny faktów. Nie chcemy mówić ludziom, co mają myśleć.

Cały czas pamiętamy też o tym, że mówimy do bardzo inteligentnych osób. Generalnie FPowicze chcą zrozumieć wyzwania firmy, być na bieżąco, mieć dostęp do bardzo szerokiego wachlarza informacji. To zdecydowana zaleta, ale… czasami również i wada. Na poziomie operacyjnym wymaga to dużego nakładu pracy wielu osób – ale widzimy, że ludzie to doceniają, więc staramy się dowozić.

Transparentna komunikacja pozwala budować dobre relacje nie tylko na linii pracownicy-zarząd, ale również między współpracownikami. W jaki sposób dbacie o otwartą komunikację w zespołach?

Moim zdaniem głównym czynnikiem, który wpływa na dobrą komunikację w zespołach, jest doskonała praca naszych liderów. Mamy naprawdę dobrych liderów i nie jest to moja subiektywna opinia. Otrzymujemy feedback od pracowników, którzy mówią, że liderzy komunikują się szczerze, otwarcie i znajdują czas na rozmowę.

Potwierdzają to wyniki naszego wewnętrznego badania Happy Team (więcej informacji o Happy Team znajdziecie tutaj). W badaniu tym analizujemy postrzeganie przez zespół różnych aspektów firmy. Wyniki dotyczące relacji z przełożonym wyglądały następująco:Tak, jak my modelujemy komunikację wewnątrz firmy, tak liderzy modelują ją wewnątrz swoich zespołów. Jak widać, z danych wynika, że robią pod tym względem dobrą robotę.

Jak zapanować nad chaosem komunikacyjnym w tak dużej firmie, w której dużo się dzieje i każdy może otwarcie wyrażać swoje zdanie?

Mimo że jesteśmy dużą organizacją, to u nas ludzie nie są anonimowi. To bardzo pomaga zapanować nad chaosem, bo ludzie mówią, co myślą, ale też myślą, co mówią. Starają się podać komunikat w taki sposób, żeby spełniał swój cel. Treść nie jest wówczas potokiem świadomości – ma poukładaną strukturę i jest przemyślana.

A jak radzimy sobie z chaosem, który wynika z tego, że dużo ludzi chce mówić? Po prostu kierujemy komunikację na odpowiednie kanały. Mamy ich dużo – staramy się, żeby były dopasowane do konkretnego zagadnienia i miały jasną funkcję.

Pracownicy IT mają swój żargon i wyszukane poczucie humoru. Jak dopasować komunikację do tak wymagającej grupy odbiorców, żeby wyszło autentycznie i szczerze?

W FP nie praktykujemy ghostwritingu, np. treści techniczne, piszą osoby, które są lub były developerami, QA czy architektami. Tak więc nie musimy się specjalnie starać, żeby były one autentyczne. Po prostu takie są.

Co do innych komunikatów, w których powstawaniu uczestniczymy, to najczęściej wspieramy nadawcę w ich projektowaniu i redakcji. Jeśli jest taka potrzeba, to poświęcamy nadawcom czas, aby przegadać ich pomysły, zwrócić uwagę na szanse i ryzyka, pogłębić pole widzenia o perspektywę różnych członków zespołu FP.

Kiedy z kolei to my tworzymy komunikat, to też nie udajemy developerów czy QA. Jeśli chodzi np. o poczucie humoru, o które spytałaś, to wychodzimy z założenia, że wszyscy jesteśmy konsumentami kultury popularnej, więc staramy się korzystać z żartów, które śmieszą wielu ludzi, także nas.

Jako ciekawostkę dodam jeszcze, że w naszej komunikacji żarty pojawiają się dość często. Mamy nawet własną bazę sucharów, które dodają wszyscy FPowicze. No i nie będę ukrywać, że czasem tych żartów nie rozumiem i googlam.

Otwarta komunikacja oznacza, że mówicie o wszystkim – bez wyjątku. Jak więc podchodzicie do komunikacji fakapów i innych trudnych tematów?

To jest ciekawa kwestia, bo czasem trudno mówi się o niepowodzeniach w organizacji, w której każdy stara się brać odpowiedzialność za to, żeby żaden fakap się nie pojawił. Bardzo często zdarza się też tak, że zanim zapyta się FPowiczów o to, co nie poszło, to oni mają już gotowy plan naprawczy. Komunikujemy więc, co nie wyszło i od razu przedstawiamy sposób, w jaki chcemy rozwiązać problem, który się pojawił.

Na przykład, gdy mamy projekt, w którym pewność dostarczania jest zagrożona, to w biuletynie dotyczącym delivery, szef działu opowiada, co się stało i dlaczego. Jeśli mamy jakikolwiek wpływ na sytuację, to mówi też od razu o tym, jaki mamy plan, aby z niej wyjść.

Ale oczywiście zdarza się, że coś nam nie wyjdzie – także na najwyższym szczeblu w organizacji – i wtedy mówimy o tym otwarcie. Nawet teraz w jednej z naszych jednostek biznesowych, około 35 osób z zespołu FP, mierzy się z istotnymi problemami i wszyscy w organizacji o tym wiedzą. Nie zamiatamy tematu pod dywan, wszyscy jesteśmy uczestnikami tych ważnych wydarzeń i oczywiście kibicujemy naszym kolegom i koleżankom.

Co o Waszym sposobie komunikacji sądzą pracownicy? Czy widzą różnicę w porównaniu z innymi firmami?

Pod koniec zeszłego roku, na bazie ankiety wypełnianej przez cały zespół, FP dostało certyfikat Kincentric Best Employers. Future Processing wyróżniono szczególnie w obszarze współpracy w zespołach, możliwości rozwoju kariery w firmie oraz właśnie za komunikację najwyższej kadry zarządzającej. Cały czas prowadzimy też własne wewnętrzne badania nad komunikacją w FP. Jesteśmy dobrze opomiarowani ilościowo i jakościowo. Gromadzimy statystyki wykorzystania kanałów i narzędzi, prowadzimy rozmowy focusowe, badania korytarzowe, monitorujemy trendy.

Moim zdaniem jest dobrze, ale… dlaczego nie miałoby być lepiej? Mam wrażenie, że wszyscy w FP czujemy, że komunikacja jest ważna i że jeśli przestaniemy nad nią pracować, to możemy stracić to, co mamy teraz. Na szczęście FPowicze są wymagający, a to niesamowity motywator do pracy.

Ostatnie pytanie. W korporacyjnych słownikach nie ma takiego słowa jak “problem” – jest “wyzwanie”. Czy w FP macie takie „zakazane słowa”, których nigdy nie używacie?

Informatyk. Charakteryzowanie w taki sposób developera, QA, inżyniera działu wsparcia, architekta albo innego specjalisty w tej branży może nie być dobrym pomysłem. IT jest tak szeroką i wysoce wyspecjalizowaną dyscypliną, że w praktyce określenie to nie mówi wiele. Warto go więc unikać

Zdjęcie główne pochodzi z unsplash.com