Od lokalnego eksperymentu IT do globalnego centrum technologicznego GSK

Zaczęło się od niewielkiego zespołu, realizującego usługi współdzielone. Po 15 latach team rozrósł się w jeden z największych ośrodków technologicznych GSK na świecie. O rozwoju GSK Tech Global Centre opowiada Tomasz Mechelewski, Head GSK Tech Global Centre w Poznaniu.

Co przekonało Cię do aplikowania do GSK Tech Global Centre? Myślę, że to ciekawa perspektywa – pracujesz w tej organizacji od lat.

Ciągnęło mnie do międzynarodowej, globalnej organizacji. To, co robiłem w poprzedniej pracy, miało skalę polską, później europejską. GSK jest prawdziwym koncernem globalnym, to znaczy, że projekty, które wcześniej wydawały mi się duże, po przejściu do GSK określiłbym je jako średnie.

Co jeszcze ciekawiło Cię w tak dużej organizacji?

Oprócz skali działań, interesowała mnie kultura w ujęciu różnorodności – przecież GSK działa w blisko stu krajach! Oczywiście, ciekawiła mnie też wynikająca z tego kultura organizacyjna, zastanawiałem się, czy i jak globalny koncern będzie powiększał swoje zespoły IT w centrum Europy.

Ostatnie kilkanaście lat to ciągły rozwój centrum technologicznego GSK w Poznaniu, budowanie kultury opartej na zaufaniu, współpracy i dzieleniu się wiedzą. Dziś kiedy rozmawiam z liderami, ale też kandydatami, to widzę, że dla nich te wartości są ważne – współpraca pomiędzy globalnymi zespołami czy możliwość działania w międzynarodowej skali.

Dlaczego to dla Ciebie ważne, by firma prezentowała takie, a nie inne wartości?

Wartości budują nasze poczucie tożsamości z danym miejscem. To, jacy jesteśmy na co dzień, ma odbicie w naszym postępowaniu w pracy. Koncentrujemy się na tym, by każdy u nas czuł się dobrze i aby ta różnorodność była naszą siłą. Żeby do tego dojść, stworzyliśmy środowisko oparte na otwartości. Doceniamy szczerą i otwartą komunikację. Świętujemy swoje sukcesy, ale potrafimy też konstruktywnie rozmawiać o sprawach trudnych. Stawiamy na poszukiwanie rozwiązań. Wspieramy odwagę do próbowania nowych rzeczy i do wyciągania nauki z porażek. Tu każdy może czuć się dobrze i znajdzie coś dla siebie.

Wspierasz i bierzesz aktywny udział w rekrutacjach na role liderskie. Jak sprawdzasz, czy dana osoba będzie pasować do kultury organizacyjnej firmy?

Na tym etapie rzadko pytam o osiągnięcia kandydata, nie interesuje mnie tak bardzo to jak wyglądała jego ścieżka kariery, bo tego dowiaduję się w CV. Częściej dotykam obszaru wartości, dlaczego ta zmiana, dlaczego akurat ta branża. Chcę poznać człowieka, co lubi, jakie są jego pasje i motywacje, czy jest otwarty na ciągły rozwój.

Rozmawiamy o stronie ludzkiej biznesu. Myślę, że to czas na przedstawienie historii Centrum, żeby pokazać Wasz wzrost od kilku do kilkuset osób na pokładzie.

W ubiegłym roku świętowaliśmy 15-lecie Centrum, czyli istnienia zespołu Tech w Poznaniu. Nasza historia zaczęła się od czystego eksperymentu. Na początku realizowaliśmy usługi współdzielone, czyli byliśmy drugą i trzecią linią wsparcia. Przez pierwsze kilka lat działania cały zespół pokazywał, że może realizować więcej projektów, dlatego pojawiły się nowe role i zatrudniliśmy więcej osób.

Wiele z nich jest z nami do dziś, a zakres zadań serwisu usług oferowanych z naszego centrum znacznie wzrósł. W pewnym momencie doszliśmy do etapu, w którym przekształciliśmy się w jedno z trzech GSK Business Service Center na świecie, tak by moc wspólnie z zespołami z Malezji i Kostaryki oferować wsparcie w modelu follow the sun.

W 2017 roku urośliśmy do 500 osób. Z jednej strony to był taki stały wzrost zatrudnienia, z drugiej nasza długotrwała strategia globalne zakładała przenoszenie kolejnych ról i odpowiedzialności właśnie do Poznania. Wiele globalnych i innowacyjnych produktów i usług miało swój początek tutaj, w Poznaniu, a co ważniejsze – są dalej stąd zarządzane. Od mniej więcej 1,5 roku jesteśmy największą lokacją dla GSK Tech, jeżeli chodzi o liczbę pracowników.

Co przez te lata zmieniło się dla pracowników? Jakie zmiany zaszły dla nich z perspektywy firmy będącej drugą, trzecią linią wsparcia, a co zmieniło się, pracując w firmie na dzisiejszym etapie?

Przez ostatnie 5 czy 6 lat udało nam się zbudować, co jest wspólnym wysiłkiem wielu osób, unikalną kulturę, społeczność. Dzięki niej płynnie wymieniamy się wiedzą i doświadczeniami na temat prowadzonych projektów, np. podczas spotkań, podczas których rozmawiamy o technologiach. Nie żyjemy tylko pracą, dlatego mamy kilka klubów sportowych, pracownicy organizują też akcje charytatywne na rzecz lokalnych społeczności. Śmiało mogę powiedzieć, że to takie DNA, baza naszej kultury. Mam wrażenie, że m.in. dzięki takim działaniom każdy czuje się członkiem jednego zespołu, firmy. Każdy też może albo dołączyć do jakiejś inicjatywy, albo samemu ją rozpocząć.

Dojrzeliśmy jako organizacja, dlatego coraz więcej odpowiedzialności przechodzi do nas. W praktyce oznacza to tyle, że mamy więcej niż kiedykolwiek managerów w centrum, dyrektorów. O ile wcześniej zajmowaliśmy się głównie dowożeniem “narzuconych” zadań, o tyle teraz jesteśmy częścią zespołów produktowych, gdzie mamy wpływ na to, w którym kierunku zmierzamy.

Nad jakiego rodzaju projektami dzisiaj pracujecie w Centrum?

Kluczowym, by zrozumieć rolę nowych technologii w sektorze ochrony zdrowia i takich centrów jak nasze, jest świadomość, że branża farmaceutyczna jest jedną z najbardziej innowacyjnych gałęzi przemysłu. Tylko w 2019 r. na skalę globalną zainwestowała ona ok. 186 mld dolarów w działalność badawczo-rozwojową. W tym czasie GSK wydała ponad 13 proc. swoich przychodów na badania i rozwój i znalazła się wśród 10 firm globalnych najwięcej inwestujących w ten obszar. Dziś ta innowacyjność musi być oparta o nowe technologie, które umożliwiają osiąganie zamierzonych celów szybciej i efektywniej.

Nowe technologie są wykorzystywane w całym cyklu życia leku – od poszukiwania nowej cząsteczki chemicznej, poprzez badania kliniczne, nadzór nad bezpieczeństwem farmakoterapii, produkcji i na ostatnim etapie, kiedy lek jest ordynowany przez lekarza i finalnie trafia do pacjenta. Centrum jest klamrą, która zbiera kilka organizacji, każda odgrywa istotną rolę na którymś z etapów, które wymieniłem. Mamy zespół Pharma Tech zajmujący się wsparciem części biznesu odpowiedzialnej za sprzedaż leków na receptę, tutaj miedzy innymi wspieramy budowę i utrzymanie portalu dla lekarzy oraz globalnego systemu CRM. Zespół ten liczy ponad 100 osób.

Kolejna duża dywizja to zespół R&D Tech – odpowiedzialny za naszą część badawczo-rozwojową w GSK. Wynalezienie nowego leku i poddawanie go dalszym badaniom, to skomplikowany i długotrwały proces, dlatego dostarczane przez nas technologie wspierają i ułatwiają pracę naukowców R&D GSK w laboratoriach na całym świecie. Kolejny obszar to Consumer Healthcare, czyli sprzedaż leków bez recepty i produktów poprawiających jakość ludziego życia. Z kolei Pharma Supply Chain Tech opiekuje się ponad 50 fabrykami na świecie, z której każda z nich ma swoją technologię, systemy produkcyjne i procesy. I my dbamy o to, by to wszystko działało.

Mamy także duży zespół Cyber Security zapewniający kompleksowe rozwiązania cyberbezpieczeństwa dla całej firmy. To tutaj, z Poznania przeprowadzane są m.in. globalne symulacje ataków phishingowych. I kolejny obszar naszego centrum, tzw. Global Applications, zajmujący się wsparciem globalnych aplikacji korporacyjnych, czyli chociażby globalny system HR. Ostatnia dywizja, największa, która liczy prawie 200 osób, to zespół CORE Tech i tutaj mówimy o zarządzaniu tysiącami urządzeń sieciowych, serwerów wewnętrznych i w chmurze, 100 000 komputerami, platformami automatyzacyjnymi i DevOps, a także chatbotami. Dla przykładu – z naszego centrum zarządzamy tabletami i telefonami, które są w systemie GSK, a jest ich ponad 40 000.

Skala procesów, którymi zarządzamy, jest ogromna i pozostaje unikatowa na skalę całego kraju, a także na poziomie międzynarodowym. To gwarantuje praktycznie nieograniczone możliwości rozwoju naszym pracownikom oraz różnorodność doświadczeń, które mogą zdobywać w ramach jednej organizacji.

Na początku powiedziałeś, że problemem nie jest także mówienie o błędach, o decyzjach, które nie sprawdziły się. W jaki sposób wyciągacie doświadczenie z błędnych decyzji?

Chyba nie ma innej branży na świecie niż farmaceutyczna, której działalność nieodłącznie wiąże się z szukaniem innowacji. Bardzo ważna jest dla nas kultura uczenia się, na każdym etapie zawodowym. Jesteśmy świadomi, że popełnianie błędów jest elementem nauki. Ale też z drugiej strony – wymaga czasami ogromnej odpowiedzialności i odwagi od człowieka, by przyznać co poszło nie tak.

Tutaj ogromną rolę odgrywają managerowie, którzy muszą dać przestrzeń na eksperymentowanie i akceptować, że nie zawsze wszystko idzie zgodnie z pierwotnym planem. Żeby dostrzec błędne decyzje, przydaje się analiza danych i czas na refleksję. W większości zespoły pracują w metodykach zwinnych, co daje pracownikom szansę chociażby na retrospekcję.

Wspomniałeś wcześniej o tym, że każdy z członków zespołu może być sobą, ale jak to wygląda w praktyce? Jakie możliwości rozwoju mają te zespoły?

Każdy z pracowników może indywidualnie rozwijać się, mamy budżety szkoleniowe i dajemy dostęp do wielu platform edukacyjnych (np. Pluralsight czy LinkedIn Learning). Mamy też naszą wewnętrzną stronę GSK dotyczącą rozwoju. Staramy się, by każdy z pracowników 10% czasu spędzał na doszkalaniu się. Mamy taki model 10, 20, 70 – te 10% to typowe rozwijanie wiedzy, 20% to uczenie się od innych, pozostałe 70% to uczenie się w ramach wykonywanej pracy. Ten system sprawdza się w praktyce. Według naszych badań, mniej więcej średnio co trzy lata pracownik zmienia rolę, dzięki czemu się rozwija. W ostatnim czasie średnio ok. 100- 150 osób zmienia rolę w ciągu roku.

Co dzisiaj uznałbyś za najtrudniejszy element pracy w Centrum? Ta różnorodność ról, zespołów, zadań pomaga w rozwoju organizacji?

Oczywiście, że tak! Powtórzę jeszcze raz: różnorodność jest siłą. To perspektywy różnych ekspertów, połączonych w jednym zespole, dają ogromną przewagę konkurencyjną i wielowymiarowe spojrzenie na wyzwania, które przed nami stają. Niełatwo powiedzieć o najtrudniejszym elemencie pracy w centrum, dla każdego będzie to coś innego. Dla mnie jest to czasami presja czasu i odpowiedzialność za podejmowane decyzje, ale to czynniki silnie motywujące i napędzające.

Co Twoim zdaniem najbardziej wyróżnia Centrum?

Niezmiennie od 2017 roku kandydatów przyciąga międzynarodowe środowisko, dlatego język angielski (w odróżnieniu do języka polskiego) to wymóg konieczny pracy w naszej organizacji. Ale międzynarodowe środowisko to nie tylko język angielski w codziennej pracy, ale przede wszystkim – globalne projekty i poczucie, że nasza praca ma wpływ na całą firmę. Wyróżniają nas też nasi pracownicy. Stawiamy na budowanie relacji i dlatego cieszą mnie wypowiedzi nowych pracowników, którzy bardzo chwalą wsparcie od innych, przełożonych, ale i kolegów i koleżanek z pracy.

Mamy też pakiet benefitów dla naszych pracowników, który jest naprawdę konkurencyjny. Od podstaw w branży IT, czyli kart sportowych czy opieki zdrowotnej po pakiet dodatkowych świadczeń medycznych, wsparcie psychologiczne i zajęcia jogi. Oczywiście, mamy też wyjątkowe dodatki dla senior expertów i managerów, jak chociażby samochód służbowy. Kolejnym benefitem jest elastyczny model pracy. Kiedyś popularne były u nas tzw. krótkie piątki albo praca z domu 2 razy w tygodniu, ale pandemia zmieniła ten benefit w konieczność.

W efekcie, od grudnia wprowadziliśmy nowy, hybrydowy model pracy, który pozwala każdemu pracownikowi indywidualnie omówić z managerem, jaki jest najbardziej efektywny dla danej osoby model pracy. Ile razy w tygodniu będzie w biurze, ile razy zdalnie i w jakich godzinach. Jak tylko rzeczywistość pozwoli, będziemy stosować ten model. Dzisiaj wszyscy pracujemy w domach. Myślę też, że nie ma co ukrywać, że przyciąga do nas stabilność zatrudnienia. Jesteśmy na rynku już ponad 15 lat. Co więcej, nie zwalniamy tempa, a wręcz przeciwnie – pomimo pandemii udało nam się otworzyć nowe, najwyższej klasy biuro, w pełni przenieśliśmy się do kompleksu Business Garden Poznań.

Jak Wasza organizacja zareagowała na pandemię? Co pandemia zmieniła?

Przenieśliśmy się w tryb pracy zdalnej już na samym początku pandemii. Najważniejsze było i jest dla nas bezpieczeństwo pracowników i ich rodzin. Oferujemy wielowymiarowe wsparcie – od porannych zajęć jogi po konsultacje z psychologiem, czy dofinansowanie domowego biura. Myślę, że pandemia przyspieszyła to, o czym myśleliśmy nieśmiało jeszcze w 2020 roku. Indywidualnie ustalamy z pracownikami ich wymiar pracy – po powrocie do “normalności”. Proponujemy model, w którym aż do 80 % czasu może pracować zdalnie, co oznacza pracę w biurze tylko przez cztery dni w miesiącu.

Jako firma, bo to jest model globalny, dojrzeliśmy do tego, żeby podjąć tę decyzję szybciej, żeby zezwolić na taki elastyczny model współpracy i też pracę zdalną, pracę z domu. Dlaczego? Ponieważ nasze zespoły fantastycznie odpowiedziały na te wyzwania pandemiczne. Od marca zeszłego roku prawie bez przerwy pracujemy zdalnie. Wysyłamy komputery naszym nowym pracownikom, otrzymują też od nas w ten sposób paczki powitalne.

Dziś w zespole mamy ok. 60 osób, które przeszły proces wdrożenia online i jeszcze nigdy nie były w biurze! To dziwna sytuacja, kiedyś nie do wyobrażenia, ale takie mamy czasy. Chcemy jednak, żeby biuro nadal było ciekawszym wyborem, miejscem, gdzie stawiamy na budowanie społeczności, wymiany wiedzy i doświadczeń pomiędzy pracownikami. Z drugiej strony nie chcemy ryzykować, więc do biur wrócimy, gdy ryzyko zachorowań będzie minimalne.

Tomasz Mechelewski. Head GSK Tech Global Centre w Poznaniu, posiada 18-letnie doświadczenie w zarządzaniu w obszarach IT, e-commerce oraz doradztwie w zakresie zarządzania. Zarządza największym centrum technologicznym GSK na świecie, w którym pracuje ok. 700 ekspertów IT. Poznańskie Centrum świadczy zaawansowane usługi technologiczne dla pracowników we wszystkich lokalizacjach GSK na całym świecie oraz we wszystkich obszarach działalności, takich jak badania i rozwój, produkcja, nadzór nad bezpieczeństwem farmakoterapii, a także sprzedaż produktów GSK. Ponadto w Centrum istnieją zespoły zajmujące się cyberbezpieczeństwem, kluczowymi technologiami, a także wspierające platformy eLearning i HR.

Przed dołączeniem do GSK pracował dla Naspers, gdzie odpowiadał za dostarczenie usług IT w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Kierował również projektami strategicznymi dla największej polskiej platformy e-commerce – allegro.pl. Doświadczenie zawodowe zdobywał podczas pracy w branży konsultingowej, gdzie prowadził szereg projektów w takich obszarach jak: zdrowie publiczne, usługi finansowe, bankowość i telekomunikacja.

SUPP-2101637

Oferty pracy z