Jak z dnia na dzień ze zwykłego DevOps’a stałem się CEO 30-osobowej firmy Ragnarson

W czasie studiów zostałem DevOps’em w Ragnarsonie, małym software house’ie z Łodzi. Firmę prowadził wtedy Łukasz Piestrzeniewicz, jedna z najbardziej znanych osób na polskiej scenie Ruby On Rails. Kultura pracy była niesamowita. Od początku czuliśmy jakbyśmy faktycznie byli współwłaścicielami i z czasem razem z kilkoma innymi osobami objęliśmy mniejszościowe udziały. Jednak pod koniec 2013 roku sytuacja zaczęła się zmieniać.

Straciliśmy kluczowego klienta. Nasz własny startup hostingowy – Shelly Cloud, przynosił coraz większe straty. Łukasz był mocno zestresowany, a my widzieliśmy jego zmagania i jak z dnia na dzień traci kontrolę nad firmą.

Postanowiliśmy coś z tym zrobić i otwarcie pogadać z Łukaszem. Chcieliśmy pomóc i przejąć część odpowiedzialności w tych trudnych czasach. Mimo że znaliśmy się tylko na kodowaniu, wierzyliśmy, że są jakieś obowiązki, które możemy przejąć. I tak faktycznie się stało – stopniowo zaczęliśmy wspierać Łukasza w samym prowadzeniu firmy.

6 miesięcy później, Łukasz nagle zmarł

Okazało się, że miał guza mózgu. Trzy tygodnie po diagnozie, przeszedł operację, która się nie powiodła. Przepełniał nas ogromny smutek i niedowierzanie. Nie mieliśmy pojęcia co robić dalej. Nie mogliśmy tak po prostu zostawić wszystkiego, co Łukasz budował przez lata i czego byliśmy częścią. Z drugiej strony, nie wiedzieliśmy nic o zarządzaniu firmą. Skąd mieliśmy klientów? Jak zarządzać cashflow? I tak dalej.

Zazwyczaj przedsiębiorcy uczą się wszystkiego krok po kroku budując swoją firmę od zera. W naszym przypadku było inaczej – zostaliśmy ze średniej wielkości firmą, bez jakiegokolwiek doświadczenia. Dodatkowo, kiedy przeanalizowaliśmy sytuację, zrozumieliśmy że nie jest kolorowo. Nasz największy projekt przynoszący 30% przychodów miał się lada chwila skończyć. Firma miała około 100 tys złotych w banku, a płynność finansową z miesiąca na miesiąc utrzymywała tylko dzięki kredytowi odnawialnemu.

Byliśmy przerażeni i całkowicie przytłoczeni sytuacją. Rozpoczęły się długie wewnętrzne dyskusje, które doprowadziły do tego, że ostatecznie zdecydowaliśmy się podjąć to wyzwanie. Wszystkich pięciu dotychczasowych udziałowców weszło w skład nowego zarządu, a ja, w wieku 25 lat, zostałem CEO.

Wtedy zaczęło się pięć najbardziej wymagających lat mojego życia, które były jednocześnie największą lekcją biznesu, jaką kiedykolwiek dostałem.

Cyrk na kółkach

Przez pierwszych 6 miesięcy staraliśmy się po prostu zrozumieć jak działa firma, przejmując na siebie po kolei zadania, które zostały po Łukaszu. Od tych teoretycznie prostych, jak płacenie podatków do poziomu rocket science (przynajmniej dla nas w tamtych czasach) jak renegocjacja umowy z aktualnym klientem. Nie mieliśmy pojęcia, co i jak robić, ale z braku innej opcji, po prostu zaczęliśmy działać i uczyliśmy się w trakcie. Podzieliliśmy się obowiązkami, spotykaliśmy się z klientami, powoli układaliśmy sytuację finansową i tak dalej.

Koniec końców zrozumieliśmy, że na tamten moment najważniejszą i jednocześnie najtrudniejszą dla nas rzeczą było pozyskanie nowych klientów i zapełnienie wielkiej dziury finansowej, która powstała po utracie dużego klienta.

Do tej pory, praktycznie wszyscy nasi klienci pochodzili z Niemiec. Natomiast pojawiali się bez żadnej przewidywalności, która była potrzebna przy naszej skali. Wpadliśmy na pomysł, że przeprowadzę się do Berlina i tam spróbuje pozyskać nowych klientów. Nadal nie miałem pojęcia jak do nich dotrzeć, ale wydawało mi się, że na miejscu będzie to o wiele łatwiejsze.

Berlin

1 listopada 2014 r. wylądowałem w Berlinie, wynająłem pokój na Airbnb i zacząłem rozmyślać nad tym, co robić dalej. Musiałem zacząć poznawać ludzi i rozbudowywać swój network, a co najważniejsze – zrobić to szybko.

Zacząłem od spotkań z ludźmi z networku Łukasza, z obecnymi i byłymi klientami i każdym kto tylko przyszedł mi do głowy. Przez brak CRMa, wiele kontaktów zniknęło wraz ze śmiercią Łukasza. Spotkania były bardzo miłe (wyobraźcie sobie spotkanie z przestraszonym 25-latkiem, który właśnie przeprowadził się do Berlina, z wizytówką CEO), ale nie przyniosły żadnego klienta.

Kolejnym pomysłem, było chodzenie na każdy event networkingowy w Berlinie o jakim się dowiedziałem. Przez większość czasu spotykałem takich ludzi jak ja, pochodzących z Europy Wschodniej i próbujących sprzedać swoje usługi niemieckim startupom. Choć byłem coraz lepszy w networkingu to efektów ciągle nie było. Konkurencja była ogromna a mnie brakowało wiary w usługi, które chciałem sprzedać.

W międzyczasie zacząłem układać swoje życie prywatne w Berlinie. Moja dziewczyna (aktualnie żona) przeprowadziła się ze mną i staraliśmy się odnaleźć w nowej sytuacji.

W górę, i w dół

I wtedy wydarzył się cud. Jeden z naszych kontaktów przedstawił nas startupowi, który poszukiwał dokładnie takich skilli, jakie posiadaliśmy. Potrzebowali dużego zespołu od zaraz. Projekt był na tyle duży, że całkowicie zmienił naszą sytuację. Z ery walki o przetrwanie przeszliśmy do czasów wielkiej prosperity, które trwały przez następne półtorej roku. Niedługo potem zaczęliśmy kolejny duży projekt. Mieliśmy więcej pracy niż rąk na pokładzie, więc zaczęliśmy rekrutować nowych ludzi. Niemal natychmiast udawało nam się znaleźć projekt dla każdej nowo zatrudnionej osoby.

Zaczęliśmy wprowadzać zmiany wewnętrzne, rozstaliśmy się z dwoma założycielami i sprowadziliśmy na pokład jeszcze jednego (Grzegorz Kołodziejczyk – CTO). Dodatkowo, byliśmy zafascynowani organizacjami turkusowymi (m.in. samo-zarządzaniem) i zaczęliśmy powoli zmieniać Ragnarsona, w płaską i w pełni transparentną firmę.

Kiedy firma przynosiła więcej pieniędzy niż kiedykolwiek, czuliśmy się jak królowie życia. Byliśmy tak mocno przekonani o sukcesie, że zatrudniliśmy 8 nowych osób, dla których nie mieliśmy żadnego projektu, czekając na telefon od kolejnego klienta.

Zobacz też

Misja: lokacja Jak urosnąć do 300 osób, realizować duże projekty i zachować startupowy klimat. Wywiad z Maciejem Rohlederem

Nie byliśmy jeszcze wilkami z Wall Street, ale niewiele nam brakowało. Trwało to ponad rok.

Jednak telefon, który dostaliśmy był zupełnie inny. W piątek, 12 sierpnia 2016 roku o 17:44 (pamiętam ten moment jakby to było wczoraj) zadzwonił do nas największy klient mówiąc, że musi zakończyć współpracę praktycznie natychmiast. Wierzyliśmy, że wyjdziemy z tej sytuacji obronną ręką, ale sześć tygodni później nasz drugi największy klient powiedział, że skończyło się mu finansowanie i zamrażamy projekt.

Kryzys

Wyglądało to bardzo kiepsko. Traciliśmy pieniądze szybciej niż kiedykolwiek i musieliśmy działać szybko. Ograniczyliśmy wszystkie koszty, które się dało i zwolniliśmy 30% zespołu. Wróciliśmy do punktu wyjścia – musieliśmy znaleźć nowych klientów, ale nie wiedzieliśmy jak.

W 2017 roku spróbowaliśmy dosłownie wszystkiego co przyszło nam do głowy. Od content marketingu przez networking, reklamy aż po cold mailing. Lataliśmy na spotkania i eventy w całej Europie próbując pozyskać nowy projekt. Finalnie udało nam się ściągnąć kilka małych projektów, ale nie zmieniło to naszej sytuacji.

Oferty pracy z

Kolejny mały cud

Ratunek przyszedł z zupełnie innej strony. Na początku 2016 roku, Guy, nasz dobry przyjaciel, zadzwonił i powiedział, że spotkał świetny startup, który potrzebował developmentu. Jedynym problemem było to, że nie mieli pieniędzy. Kiedy zadzwonił do mnie ponownie kilka miesięcy później i powiedział, że dołączył do tego projektu, postanowiliśmy zaryzykować i zacząć z nimi pracę za darmo, licząc, że ten pomysł faktycznie wypali.

Tym startupem było Vehiculum, obecnie jeden z liderów na rynku wypożyczania samochodów z ponad 100 pracownikami i 10 milionami euro finansowania. Już w 2017 roku byli w stanie zacząć płacić za nasze usługi, a ich potrzeby wciąż rosły.

Jednocześnie pojawiały się rekomendacje od naszych klientów, a my rozpoczęliśmy nowe projekty. Pod koniec 2017 roku byliśmy z powrotem na właściwej drodze. Tym razem jednak porzuciliśmy postawę „wilków z Wall Street”. Powoli odbudowywaliśmy firmę do punktu, w którym się teraz znajdujemy.

A gdzie jesteśmy?

Nasi klienci dziś to topowe europejskie startupy takie jak Vehiculum, HeyJobs czy GrowthMentor oraz dojrzałe organizacje takie jak Verivox i Uniwersytet Sztuki z Zurychu. Nasz zespół nie jest tak liczny jak w czasach prosperity, ale stale powoli rośniemy.

Nasza sytuacja jest na tyle stabilna, że przekształciliśmy się z software house’u w Digital Venture Builder – oznacza to, że poza samym developmentem inwestujemy w firmy, z którymi pracujemy. Czujemy i rozumiemy nasz biznes. Zmieniliśmy się w samozarządzającą, turkusową organizację, zbudowaliśmy zespół marketingowy i dokładnie wiemy gdzie iść dalej.

W Ragnarsonie zawsze pozostanie spuścizna Łukasza, natomiast korzystamy z niej na swój własny sposób – co najlepiej pokazuje to jak przez 5 lat zmieniliśmy firmę.

Czego się nauczyłem?

Nie miałem pojęcia w co się pakuję w 2014 roku, kiedy przejąłem rolę CEO. To była bardzo trudna droga, pełna wzlotów i bolesnych upadków i najbardziej wymagający czas w moim życiu. Ale pomimo to, wiem że to była dobra decyzja, dzięki której wiele się nauczyłem i bardzo rozwinąłem. Moja historia nauczyła mnie trzech bardzo ważnych rzeczy.

1. Pokora

Niepowodzenia i kryzysy niosą ze sobą wiele możliwości nauki. Kiedy przechodzi się przez wszystkie fazy cyklu biznesowego, zaczyna się rozumieć, jak łatwo można wszystko stracić. Przypominają się czasy dobrobytu i to, jak marnowało się czas na niepotrzebne sprawy, zamiast skorzystać z istniejącej jeszcze szansy zdobycia pewnej kontroli nad swoją przyszłością. Byłem całkiem świadomy niebezpieczeństwa bankructwa, ale wciąż miałem trudności, by coś na to poradzić. Po tych wszystkich doświadczeniach jest we mnie dużo więcej pokory.

Zobacz też

DevDebata Dlaczego jest coraz mniej ofert pracy dla juniorów Pythona? Devdebata

2. Można robić wiele rzeczy, ale tylko kilka naprawdę ma znaczenie

Na początku swojej drogi miałem mgliste i ograniczone pojęcie o złożoności prowadzenia firmy. Kiedy próbujemy coś poprawić, szybko okazuje się, że sprawy są bardziej skomplikowane, niż się wydawało. Można spędzać 12 godzin każdego dnia budując biznes, a i tak mieć poczucie, że do zrobienia jest o wiele więcej. Dlatego należy wiedzieć co jest kluczowe w danym momencie. W naszym przypadku była to sprzedaż i minęło trochę czasu, zanim zdaliśmy sobie sprawę, że chociaż jest to dla nas bardzo trudne, właśnie na tym musimy skupić nasze wysiłki.

3. Dzielenie się odpowiedzialnością

Potrzeba czasu, aby zrozumieć, w którym miejscu zaczyna się równowaga między perfekcjonizmem a wystarczająco dobrym rozwiązaniem. Życie toczy się swoim tempem i przynosi niespodziewane problemy Tobie, Twojemu zespołowi i krzyżuje Wasze plany. Aby się odnaleźć w takiej sytuacji, musiałem zdać sobie sprawę, jak bardzo złożony, nieprzewidywalny i zawikłany jest proces budowania organizacji, a także jak wiele umiejętności i współpracy potrzeba, aby biznes w tym świecie funkcjonował w dłuższej perspektywie.

Właśnie dlatego najbardziej pomógł mi zespół pracowników i wspólników, którzy byli w tym razem ze mną. W turkusowej organizacji odpowiedzialność za sukcesy i porażki rozkłada się równo w zespole, i chociaż trudno taką zbudować, pomogła nam przetrwać najtrudniejsze chwile.

Pierwotnie artykuł został opublikowany na blog.ragnarson.com.