Łatwo już było? O sytuacji na rynku IT z Pawłem Pustelnikiem

 – Trzeba przyzwyczaić się do braku stałości, bo zmiana w tej branży jest pewna. Musimy patrzeć, co się dzieje i reagować – mówi Paweł Pustelnik, Managing Director w Future Processing. Jakie wyzwania stoją przed firmami IT w Polsce? Sprawdźmy.

Paweł, zanim zaczniemy, powiedz, proszę, czym dokładnie zajmujesz się w Future Processing?

W Future Processing odpowiadam za naszą główną jednostkę biznesową. W jej ramach doradzamy klientom i dostarczamy rozwiązania, które są oparte o szeroko rozumiane technologie. Odpowiadam za zarządzanie i realizację celów, które postawiliśmy sobie w strategii. Angażuję się również w sprawy polskiego rynku IT – zasiadam w prezydium organizacji SoDA (Software Development Association Poland).

Jak opisałbyś sytuację, która trwa obecnie na rynku IT w Polsce? Ostatnie wydarzenia na świecie spowodowały sporo zmian. Wiele projektów zostało wstrzymanych, co mogłoby oznaczać stagnację – z drugiej strony wymusiło to nieplanowane zmiany, które wymagają dynamicznych działań. Czy dobre, stabilne czasy w IT się skończyły?

Na rynku zawsze coś się dzieje – zmienia się tylko rodzaj wyzwania. Po pandemii wiele firm zauważyło rosnące znaczenie pracy zdalnej, do której potrzebne były nowe narzędzia. Na zwiększone zapotrzebowanie na usługi IT wpływ miał też efekt taniego pieniądza. Wydatki na technologię były stosunkowo wysokie. Z punktu widzenia naszej branży była to dobra informacja – mieliśmy impuls do rozwoju. Z drugiej strony, sytuacja ta dotyczyła całego rynku IT – więc w końcu zaczęły rosnąć również koszty pracy. 

Było naprawdę trudno znaleźć dobrych pracowników. Wydłużał się czas rekrutacji, a koszty wszędzie rosły. Często bywało tak, że przychody za nimi nie nadążały. Mówiło się, że mamy w IT Eldorado – i rzeczywiście, tak to mogło wyglądać z zewnątrz. W środku było naprawdę dużo wyzwań. 

Teraz te wyzwania się zmieniły, bo sytuacja się odwróciła. Rynek pracowników jest spokojniejszy i łatwiej pozyskiwać dobrych ludzi do organizacji. Ale niestety zapytań projektowych jest mniej. 

Jak na te zmiany reaguje branża? Czy wśród decyzji strategicznych, które podejmują firmy IT, możemy wskazać jakieś trendy?

Patrząc np. na działania firm zrzeszonych w SoDA (Software Development Association Poland), obecnie możemy wyróżnić dwa wyraźne trendy – specjalizację technologiczną i branżową. Firmy w Polsce szukają swojego wyróżnika, bo generyczność jest zbyt ryzykowna. Jeśli klient stawia na skalę i dysponuje ograniczonym budżetem, to raczej wybierze firmę z innego kraju, gdzie koszty pracy są niższe. Klienci, dla których ważna jest jakość, będą z kolei szukać firm, które mogą wnieść do projektu dodatkową wartość. I tutaj specjalizacja świetnie się sprawdza. 

Podam przykład: są firmy, które specjalizują się w Pythonie. Klient wie, że usługi takiej firmy są drogie – ale ma też świadomość, że pracownicy tej firmy to najlepsi ludzie od Pythona w Europie. A to oznacza, że dostarczą rozwiązanie kilka razy szybciej, doradzą i zadbają o jakość. W efekcie wartość ze współpracy jest dużo większa niż w przypadku firmy, która nie specjalizuje się w tej technologii.

Druga forma specjalizacji to specjalizacja branżowa. Są firmy, które tworzą rozwiązania np. tylko dla zielonej energii, dla branży mediowej czy turystycznej. Tu wartość dodana polega na doświadczeniu i rozumieniu specyfiki danego rynku – potencjalnie równoważy to wyższe koszty.

Pamiętajmy też o tym, że szukanie wyróżników wiąże się z naturalną chęcią rozwoju – nie jest to jedynie znak trudniejszych czasów. Tworzenie własnej drogi buduje poczucie misji. Dzięki temu w firmie pojawiają się osoby, które wierzą w jej wartości i cele. 

To poczucie misji, o którym mówisz, to świetny wyróżnik w kontekście employer brandingu. Poczucie głębszego sensu w pracy jest ważne, szczególnie w trudniejszych czasach. Jak radzicie sobie ze zmianami w Future Processing? Wasze działania, poza podstawową usługą, skupiają się wokół konsultingu i linii biznesowych. Co to oznacza?

Linie biznesowe to połączenie wiedzy technologicznej i biznesowej. Wiele lat temu, gdy zaczynaliśmy jako firma, dostarczaliśmy oprogramowanie na zamówienie. Zwykle w skład zespołu wchodzili programiści i testerzy oraz lider. Wtedy naszym wyróżnikiem było Quality Assurance (QA), bo od zawsze zależało nam na jakości. W tamtych czasach tester w zespole nie był standardem.

Kilka lat temu zauważyliśmy, że warto zbudować rolę analityków biznesowych – i tak powstała linia Analysis and Design. Dziś skupia wokół siebie analityków, UX-ów i innych specjalistów, którzy pomagają przekuć pomysł klienta w konkretne rozwiązanie. 

Idąc za ciosem i patrząc na potrzeby klientów, tworzyliśmy kolejne linie biznesowe – Data Solutions, DevOps, CloudOps, Security. Chcemy, żeby klienci, którzy do nas przychodzą, mieli wszystko w jednym miejscu, bo połączenie wiedzy biznesowej i technologicznej daje efekt synergii.

Oferty pracy z

A jak działa to w praktyce?

Mamy w FP konsultantów, którzy przeprowadzają klienta przez każdy etap projektu. Przykład: przychodzi do nas klient, który ma pomysł, ma finansowanie, ale nie wie, co zrobić dalej. W takiej sytuacji możemy rozbić ten pomysł na czynniki pierwsze, zaproponować rozwiązanie technologiczne i sposób jego utrzymania – tak, żeby było to optymalne kosztowo i odpowiadało jego rzeczywistym potrzebom. W tym przypadku mamy do czynienia z wyzwaniem zarówno biznesowym, jak i technologicznym.

Zdarzają się też klienci, którzy mają pewne rzeczy dobrze opracowane, a ich problem dotyczy tylko kwestii technologicznych – np. mają trudności ze zmigrowaniem danych z jednej chmury do drugiej.

Czasami okazuje się, że wyzwaniem klienta jest zmiana organizacyjna. Na przykład zgłasza, że potrzebuje więcej ludzi do pracy. Wtedy zawsze staramy się sprawdzić, jaki dokładnie problem klient chce rozwiązać, zwiększając zatrudnienie. 

Rysuje się tutaj bardzo wyraźna klientocentryczność.

Dokładnie tak – zależy nam na tym, żeby zrozumieć klienta. To jest podstawa, żeby później budować długotrwałe relacje. Nasze doświadczenie pokazuje, że całe sedno tkwi w tym, że jeśli pracujemy z klientem i nawet zrobimy to, czego on chciał, ale na końcu nie ma takiego efektu, o którym myślał, to może być niezadowolony. Dlatego tak ważne jest zrozumienie – mamy wtedy pewność, że nie idziemy ślepą uliczką.

Opisałeś wiele plusów, które wynikają z Waszego podejścia. A jakie są ryzyka? 

Przede wszystkim większa odpowiedzialność. To z jednej strony brzmi ambitnie – chcemy mieć większą odpowiedzialność, bo mamy większe doświadczenie i większą decyzyjność w kontekście kierunku rozwoju projektu. Ale nie zawsze jest to łatwe.

Nie każdy chce taką odpowiedzialność dźwigać. Trzeba się tego nauczyć. A żeby tak się stało, trzeba stworzyć środowisko pracy, w którym pracownicy nie będą bali się tej odpowiedzialności. Trzeba też zrobić przestrzeń na ewentualne błędy.

To normalne, że u pracowników pojawia się strach przed zmianą i wątpliwości. Trzeba mieć świadomość, że ludzie być może pracowali wcześniej w innym środowisku, gdzie odpowiedzialność była w większym stopniu po stronie klienta. Na szczęście wszystkiego można się nauczyć. 

Mówisz o tworzeniu odpowiednich warunków do pracy z większą odpowiedzialnością. Na pewno jednym z kluczowych narzędzi jest tutaj komunikacja. W jaki sposób ją prowadzicie? To musi być wyzwanie w sytuacji, w której warunki na rynku są coraz trudniejsze, a odpowiedzialność coraz większa.

Rzeczywiście, komunikacja jest tutaj bardzo istotna. Niezależnie od tego, w jakich warunkach działamy, trzymamy się naszych mechanizmów komunikacyjnych. Przede wszystkim transparentnie komunikujemy nasze wyniki i cele. Mówimy, jak je realizujemy i z jakim skutkiem.

Nie wstydzimy się, jak coś nam nie wyjdzie – mówimy o tym wprost, bo w końcu jesteśmy w tym razem. Sukcesy też świętujemy wspólnie. To buduje wiarygodność – nasi pracownicy widzą, że niezależnie od tego, czy jest dobrze, czy źle, nie owijamy w bawełnę. Przekłada się to na większe zaangażowanie, bo każdy może zobaczyć, jaką rolę odgrywa w ramach większej układanki. Dzięki temu ludzie wiedzą też, w którą stronę firma podąża i mogą zweryfikować, czy ten kierunek im pasuje. 

Poza transparentną komunikacją bardzo duży wpływ na atmosferę w miejscu pracy ma poczucie bezpieczeństwa. A schłodzenie rynku, z którym obecnie mierzy się branża, nieodparcie kojarzy się ze zwolnieniami. Jak do działań związanych z tym tematem podchodzą firmy w branży, a jak Wy?

Firmy zaczęły przede wszystkim mniej rekrutować. Szukają też oszczędności w różnych budżetach – szkoleniowym czy w benefitach. Ze swojej strony też wprowadzaliśmy oszczędności w różnych obszarach, ale staramy się to robić tak, by nie rezygnować ze wszystkich dodatków, ponieważ uważamy, że są potrzebne.

Naturalne jest to, że dobrowolna rotacja cały czas występuje – chociaż mniej osób decyduje się teraz na zmianę pracy. Aby uniknąć większych zwolnień, część firm po prostu nie prowadzi rekrutacji na stanowiska, z których ktoś niedawno odszedł.

Niestety zdarza się też tak, że to nie wystarcza. I tutaj firmy przyjmują różne polityki. Jedne zwalniają masowo pracowników. Inne czekają do końca roku, żeby zobaczyć, czy sytuacja się zmieni. Jeśli tak się stanie, z pewnością wyjdzie im to na korzyść.

My zakładamy, że niekoniecznie tak będzie. Prognozy nie wskazują na poprawę sytuacji – mamy też poczucie, że nie osiągnęliśmy jeszcze dołka spowolnienia i trochę wyzwań jeszcze przed nami. Dlatego zdecydowaliśmy, że musimy rozstać się z ok. 3% naszej załogi. To była trudna decyzja, bo nigdy wcześniej nie musieliśmy tego robić.

Może ta skala wydaje się niewielka, ale to zawsze wiąże się z emocjami – nie tylko u tych osób, ale u wszystkich innych w zespole, w firmie, bo każdego to dotyczy. Dla wielu osób z branży może być to zupełnie coś nowego.

Mam wrażenie, że w takich sytuacjach firmy bardzo mocno pracują na swój wizerunek pracodawcy. To, w jaki sposób potraktują teraz osoby, z którymi muszą się rozstać, wpłynie na to, jak firma będzie postrzegana nie tylko przez potencjalnych kandydatów, ale przede wszystkim przez pracowników, którzy nadal w tej firmie pracują.

Właśnie dlatego tak ważne jest to, żeby zadbać o odpowiednią komunikację.

Zwolnienia można ogłaszać na różne sposoby, ale trzeba pamiętać, że będzie to miało wpływ na zaufanie i poczucie bezpieczeństwa pozostałych pracowników. Zmiany, które są dziś wprowadzane, nie mogą być ogłaszane chaotycznie – bo będą sprawiały wrażenie nieprzemyślanych. My staramy się robić wszystko w taki sposób, aby zwolnienia dotyczyły jak najmniejszej części załogi. Dlatego nie są to gwałtowne ruchy. 

Dbamy też o to, żeby jak najbardziej ułatwić ludziom procesy dotyczące rozwiązania umowy. Kładziemy duży nacisk na to, żeby przebiegały one w komfortowych warunkach. Staramy się dawać tym osobom jak najwcześniej znać, nie zaskakiwać ich takimi informacjami. 

Wiemy, że w takich sytuacjach trudno powstrzymać emocje. Widzimy to m.in. w naszych wewnętrznych badaniach, w których niektóre wyniki się pogorszyły. Ale trudno oczekiwać czegoś innego. Jest to naturalne – człowiek nie robot. Każdy z nas potrzebuje czasu, żeby dostosować się do nowych warunków.

Wspomniałeś o tym, że na razie nic nie zapowiada zmiany sytuacji. W takim razie jak sobie z tym radzić?

Trzeba przyzwyczaić się do braku stałości, bo zmiana w tej branży jest pewna. Musimy patrzeć, co się dzieje i reagować. Możemy się zastanawiać, czy to schłodzenie rynku potrwa dłużej – jednak ostatnie lata pokazują, że sytuacja może się bardzo dynamicznie zmienić. IT na pewno było, jest i będzie potrzebne, bo technologia zmienia świat. Kluczowe jest to, żeby cały czas uczyć się nowego sposobu, w jaki dostarczamy klientom nasze rozwiązania.

---

Paweł Pustelnik. Managing Director w Future Processing, Vice-president, SoDA (Software Development Association Poland). W Future Processing od 2004 roku. Po drodze pełnił wiele różnych ról, zaczynając od programisty, przez lidera, do osoby odpowiedzialnej za jednostkę biznesową. Cieszy go operowanie na danych, szukanie usprawnień i szans, których inne firmy nie dostrzegają. Interesuje się szeroko rozumianą polityką i makroekonomią.

Zdjęcie główne pochodzi z Elements Elevato.