Jak Head of Remote może pomóc w koordynacji pracy zdalnej i hybrydowej? Wywiad z Zuzanną Przybyłą

Praca zdalna jest aktualnie standardem w niemalże każdej firmie, w której praca spoza biura jest możliwa. Pandemia dodatkowo spopularyzowała ten sposób wykonywania obowiązków zawodowych, przez co pojawiła się potrzeba stworzenia nowego stanowiska – osoby odpowiedzialnej za koordynację zdalnego systemu pracy. Zuzanna Przybyła, CEO World Is Your Office oraz ekspertka od pracy zdalnej i hybrydowej opowiedziała nam o profilu stanowiska oraz zakresie obowiązków Head of Remote.

Kim jest Head of Remote?

To nowo powstałe stanowisko, którego głównym zadaniem jest spójne zarządzanie modelem zdalnym lub hybrydowym w organizacji. Oba te tryby pracy mają wpływ na cały szereg obszarów, funkcji biznesowych i grup pracowniczych. Z tego powodu w 2019 roku pionierzy stanowiska Head Of Remote- firma Gitlab, czyli twórcy Githuba- doszli do wniosku, że ktoś za to wszystko musi być odpowiedzialny, “it has to be someone’s job”.

Zobacz też

Praca zdalna Jak wygląda praca zdalna w największych firmach IT?

Czym zajmuje się Head of Remote?

Jest to bardzo interdyscyplinarna funkcja! Zadania osoby pełniącej taką rolę będą dotykać obszarów takich jak komunikacja, narzędzia, kultura organizacyjna, prawo, infrastruktura IT, procesy, rekrutacja, onboarding, a nawet administracja i biuro. Head of Remote buduje całą strategię modelu pracy, zgodnie z potrzebami ludzi i organizacji, a następnie przekłada ją na działanie, wdraża.

Często przekonuje zarząd lub innych interesariuszy do nowego modelu, uzgadnia cele i czynniki sukcesu, tworzy różnorodne procedury, czuwa nad kulturą organizacji, uspójnia model w ramach całej firmy pomiędzy działami, wprowadza usprawnienia, trzyma pieczę nad komunikacją, a ponad wszystkim – słucha i jest uważny na to co jest ludziom i firmie w kontekście pracy zdalnej czy hybrydowej najbardziej potrzebne aby wszystko działało optymalnie.

To może brzmieć dość skomplikowanie, ale spokojnie da się to “ogarnąć”! A w jaki sposób, jakie są możliwe opcje i rozwiązania – tego uczymy w Szkole Liderów Zdalnej Transformacji, czyli na pierwszym w Polsce bootcampie dla przyszłych Head Of Remote.

Jak zostać Head of Remote?

To nowe stanowisko więc ścieżkę zawodową, pozwalającą do niego dojść, tak naprawdę dopiero poznajemy. Ponieważ Head Of Remote to funkcja wymagająca współpracy z wieloma działami wewnątrz firmy, osobie na tym stanowisku przydadzą się wysoko rozwinięte umiejętności miękkie np. komunikacyjne. A jeśli chodzi o pozostałą wiedzę i umiejętności – to zależnie od tego gdzie dana osoba zaczyna będzie mieć różne drogi dojścia do celu. Jeśli to HRowiec postanowi zostać Head Of Remote to będzie pewnie kompetentny z obszaru kultury organizacji czy kwestii prawnych, ale będzie musiał_a się dokształcić w obszarach typu IT czy procesy. Programista z kolei będzie miał odwrotnie.

Brakujące kompetencje można albo zdobyć poprzez praktyczne doświadczenia w pracy, ucząc się na “żywym organizmie”, albo żeby zminimalizować szansę na popełnienie kosztownych błędów – zacząć od doedukowania się pod okiem ekspertów, na przykład na organizowanej przez moją firmę 3-miesięcznej Szkole Liderów Zdalnej Transformacji, lub na niedawno uruchomionych studiach podyplomowych na uczelniach prywatnych.

Jak praca Head of Remote przekłada się na podniesienie satysfakcji i wyników pracowników?

To zależy: jeśli Head Of Remote robi dobrą robotę to bardzo mocno, jeśli nie – to niekoniecznie 😉

A tak zupełnie poważnie: to dokładnie to jest celem HoR! Celem tej funkcji jest zaprojektowanie i wdrożenie takiego modelu i systemu pracy, w którym zarówno ludzie jak i biznes rozkwitają. W końcu każdy z nas pracuje najefektywniej wtedy, kiedy jest zadowolony i zaangażowany, a warunki do pracy ma wspierające, a nie przeszkadzające. Head Of Remote może więc bezpośrednio wpływać Employee experience: na przykład umożliwiając ludziom pracę w modelu najbardziej sprzyjającym osobistej i zespołowej produktywności, projektując sprawne i przyjazne procesy, usprawniając komunikację tak, aby do każdego pracownika docierało jej w sam raz (ani za dużo, ani za mało!).

Zarządzający często o tym zdają się zapominać, ale wellbeing pracowników ma ogromne znaczenie dla wyników biznesowych, świadome zajęcie się więc optymalizacją modelu pracy jest więc inwestycją a nie kosztem. Tym bardziej, że ostatnie badania wskazują na to, że większość dynamicznie rosnących firm pracuje hybrydowo, a firmy “kurczące się” zmuszają ludzi do pracy stacjonarnej!

Czy każda firma oferująca możliwość pracy zdalnej powinna mieć Head of Remote w swoich szeregach?

Myślę, że niekoniecznie. Jeśli mówimy o np. 20-osobowym software house to osobna funkcja head of remote wydaje się być lekką przesadą 🙂 Nie mam jednak wątpliwości, że nawet w mikro – i małych przedsiębiorstwach powinna być wyznaczona konkretna osoba odpowiedzialna za model pracy i jego działanie – nawet jeśli to ma być tylko mała część obowiązków takiej osoby. W niektórych firmach będzie to dział HR, a w innych któryś z agile coachów czy zupełnie innego działu.

Z jakimi problemami w kwestii pracy zdalnej najczęściej mierzą się pracownicy? Jak Head of Remote może pomóc je rozwiązać?

Temat rzeka! Wyzwania, które doskwierają pracownikom, to na przykład:

• samotność i poczucie izolacji od kolegów
• “spotkanioza” , czyli zbyt dużo spotkań zdalnych (lub ich nieefektywność)
• chaos w komunikacji i zbyt dużo powiadomień, uniemożliwiających skupienie się i pracę w tzw. stanie pracy głębokiej podczas pracy zdalnej,
• Wewnętrzny bunt przeciwko przychodzeniu do biura w modelu hybrydowym – skoro i tak siedzi się przed komputerem na zdalnych spotkaniach lub w kodzie,
• Niespójność zasad wokół pracy hybrydowej czy zdalnej,
• Chaos narzędziowy – zbyt dużo, nie wiadomo gdzie szukać których informacji

To tylko przykłady, wyzwań jest oczywiście więcej. Head Of Remote może w nich pomóc przede wszystkim poprzez diagnozowanie tych i innych problemów, wyciąganie ich na światło dzienne i inicjowanie rozmowy o możliwych rozwiązaniach, a następnie dopilnowanie aby rozwiązania były egzekwowane. Bo te problemy nie zarządzą ani nie rozwiążą się same!

Oferty pracy z

Jakie problemy może przysparzać pracodawcom praca zdalna?

Ostatnio miałam okazję prowadzić warsztat na ten temat i najważniejsze zdiagozowane problemy są następujące:

• Konieczność zmiany mentalności liderów – z kontrolowania na zaufanie.
• Wymuszenie digitalizacji procesów,
• konieczność zmiany kultury zarządzania z kontroli czasu pracy na zarządzanie przez cele i zadania (a to głęboka transformacja!)
• Należy wymyślić i wdrożyć nowe sposoby na efektywny onboarding oraz angażowanie ludzi
• Trudno jest modelem pracy zadowolić wszystkich – samo wypracowanie modelu jest więc wyzwaniem,
• Wyzwania natury prawnej: praca zdalna wciąż nie jest uregulowana.

Dla mnie osobiście w każdym projekcie najciekawsze jest to, że praca zdalna ujawnia głębsze dysfunkcje danej organizacji, np. brak zaufania między ludźmi, menedżerów do pracowników, czy pracowników do kadry zarządzającej. I kiedy już nam to wyjdzie na jaw – i wtedy trzeba tymi problemami zarządzić. To często dla menedżerów czy właścicieli jest dużym wyzwaniem.

Czy wprowadzanie systemów mierzących rzeczywisty czas pracy jest słusznym sposobem na kontrolę pracowników zdalnych?

Większość moich doświadczeń wskazuje na to, że absolutnie nie. Kiedy zaczynamy “śledzić” ludzi to po pierwsze: tracą oni motywację wewnętrzną do pracy a po drugie: natychmiast zaczynają kombinować jak “oszukać system”. Niejednokrotnie słyszałam o historiach, kiedy to programiści, mający w tle program śledzący ich pracę, pisali programy, które symulowały pracę generując kliknięcia myszką i uderzenia w klawiaturę. Statystyki się zgadzały, tylko jakoś praca nie była wykonana.

Odradzam traktowanie ludzi jak robotów i zamiast tego zachęcam zarządzających do spojrzenia w lustro i odpowiedzi na pytania: Czy nie mam manii kontroli? Czy faktycznie muszę kontrolować ludzi zamiast im zaufać? Na ile moje obawy o to, że będą podczas pracy zdalnej leniuchować są realnym zagrożeniem a na ile moją projekcją? Czy jeśli ludzie na pracy zdalnej “nie dowożą” to jest to mierzalny fakt czy tylko moje odczucie? Na ile mądrze definiuję cele i zadania delegowane moim pracownikom, a na ile chcę ich rozliczać z godzin spędzonych przed komputerem?

Mam poczucie, że jeśli chodzi o kulturę zdalnego i hybrydowego zarządzania to wciąż daleka droga przed nami – pisałam o tym np. w moim artykule nt. 5 poziomów dojrzałości modelu hybrydowego. To także jedna z przyczyn, dla których uruchamiamy Szkołę Liderów Zdalnej Transformacji. Jednocześnie to wielka przyjemność obserwować jak na rynku ewidentnie coś się zmienia, jak rośnie świadomość!

Jakie są Twoje dotychczasowe doświadczenia z pracą zdalną? Uważasz, że to korzystne rozwiązanie zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika?

Pracuję zdalnie od 2016 roku, a od 2017 prowadzę firmę zajmującą się doradztwem i szkoleniami dla firm w obszarze pracy zdalnej, hybrydowej, wspieraniem zespołów rozproszonych. Widziałam więc bardzo dużo 🙂 i z całą pewnością mogę powiedzieć, że to nie jest tak, że praca zdalna będzie ZAWSZE korzystna dla pracowników i pracodawców.

Tak się stanie tylko jeśli firma świadomie, mądrze i długofalowo zarządzi tematem modelu zdalnego lub hybrydowego. Jeśli będzie słuchać pracowników, prowadzić z nimi dialog, pozostanie otwarta na zmiany, eksperymenty i popełnianie błędów. Model zdalny nie zarządzi się sam – a jeśli pozostawimy go samemu sobie to najpewniej pójdzie on w kierunku, który wcale nam się nie spodoba.

Dlatego zachęcam wszystkich do myślenia o nowoczesnych modelach pracy jako o inicjatywach wymagających prowadzenia ich przez mądrych i kompetentnych liderów, strategii, planu, oraz czasu.

Zuzanna Przybyła. Ekspertka pracy zdalnej i hybrydowej – zajmuje się tą tematyką zawodowo od 2016 roku. Właścicielka firmy doradczo-szkoleniowej World Is Your Office, inicjatorka Szkoły Liderów Zdalnej Transformacji. Trenerka, mentorka zespołów rozproszonych, konsultantka z doświadczeniem w środowisku korporacyjnym, MŚP i startupowym. W swojej pracy doradczej, mentorskiej i trenerskiej miała przyjemność pracować z ponad 70 zespołami i firmami, zarówno całkowicie stacjonarnymi jak i w pełni zdalnymi, z różnorodnych branż, krajów, w obszarach takich jak: komunikacja, procesy, onboarding, rekrutacja, produktywność zespołowa. Sama lub z zespołem zrealizowała różnorodne projekty dla Klientów takich jak Google, Play, Alior Bank, BNP Paribas, MediaExpert.