Retrospekcje odzwierciedlają zaangażowanie zespołu. Wywiad z Pawłem Urbanem

– Musimy pamiętać, że sukces retro, to wdrożenie wyciągniętych wniosków w życie i umiejętne używanie ich w kolejnych etapach/projektach – powiedział nam Paweł Urban, Project Manager w Sente. Rozmawialiśmy z nim o roli PM-a, ale też o tym, z jakimi wyzwaniami mierzy się na co dzień.

Analizę sukcesów i porażek w projekcie, czyli retrospekcje nazywasz “rytuałem”. Dlaczego?

Termin „rytuał” jest używany przeze mnie w kontekście retrospekcji, aby podkreślić jego regularność, powtarzalność i znaczenie dla procesu pracy zespołowej. Rytuały często mają głębsze znaczenie społeczne, symbolizują wartości i więzi w społeczności. Retrospekcje odzwierciedlają zaangażowanie zespołu w doskonalenie procesów, wspólne uczenie się i dbanie o efektywność pracy grupowej.

Wprowadzając termin „rytuał” do retrospekcji, tak naprawdę podkreślamy jej znaczenie dla kultury organizacyjnej i wspólnoty zespołu. Myślę, że w życiu codziennym rytuały pomagają wyrazić i utrwalić tożsamość indywidualną, grupową i kulturową. W projektach rytuał retro to miejsce, gdzie każdy z członków zespołu wyraża opinię, pomaga usprawnić procesy, zwraca uwagę co możemy robić lepiej, a co utrzymywać i kontynuować. To ważne, żeby każda z osób zaangażowanych w dane przedsięwzięcia czuła, że ma realny wpływ na zmiany i usprawnienia.

Jak często powinniśmy dokonywać retrospekcji? Od czego to zależy?

Częstotliwość przeprowadzania retrospekcji w projekcie może zależeć od kilku czynników, w tym od metodologii pracy, charakteru projektu, jego złożoności oraz preferencji zespołu. Jeśli projekt jest realizowany zgodnie z metodyką zwinną, taką jak Scrum, retrospekcje są zazwyczaj planowane na koniec każdego sprintu, co zazwyczaj wynosi 1-4 tygodnie. W innych metodologiach, retrospekcje mogą być przeprowadzane w innych odstępach czasowych, na przykład na końcu każdego etapu projektu.

W bardziej złożonych projektach, gdzie istnieje wiele zmian, wyzwań i możliwości nauki, retrospekcje mogą być częstsze, aby zespół miał możliwość regularnej refleksji nad postępem i identyfikacją obszarów do poprawy. Mniej doświadczone zespoły mogą potrzebować częstszych retrospekcji, aby szybciej uczyć się i dostosowywać do nowych wyzwań, podczas gdy bardziej doświadczone zespoły mogą być w stanie zarządzać swoimi procesami efektywnie z mniejszą częstotliwością retrospekcji.

Jak poprawnie podjąć się analizy tego, co udało się bądź nie przy realizacji projektu? Co powinno stać się po takiej analizie?

Poprawna analiza sukcesów i porażek w projekcie, czyli nic innego jak retrospekcja, to kluczowy element dla ciągłego doskonalenia procesów i skuteczności zespołu w projektach. Według mnie istnieje kilka kroków, na które Project Manager powinien zwrócić uwagę, aby przeprowadzić skuteczną analizę retrospektywną.

Po pierwsze, zanim przystąpimy do retrospekcji, powinniśmy upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu są świadomi celu spotkania i mają czas, aby przygotować swoje obserwacje. PM powinien ustalić ramy czasowe spotkania oraz zasady obowiązujące podczas dyskusji.

Podczas retro musimy zebrać informacje na temat tego, co poszło dobrze w projekcie oraz co było trudne lub nieudane. Kluczowe jest odpowiednie podejście do zespołu i poprawne motywowanie jego członków do szczerej i otwartej wymiany opinii i doświadczeń. Ważne jest poznanie przyczyny, a nie tylko skupienie się na symptomach. Tylko wtedy możemy liczyć na zakończone sukcesem retro.

Na tej podstawie, wspólnie z zespołem opracowujemy plan działań, który pomoże poprawić procesy i unikać powtarzania tych samych błędów w przyszłości. Określamy konkretne kroki, terminy oraz odpowiedzialności za ich realizację. Następnie ważne jest konsekwentne wdrażanie wypracowanego planu. Jako PMowie powinniśmy regularnie oceniać postęp w realizacji planu działań i modyfikować go w razie potrzeby.

Przeprowadzenie retrospektywnych analiz sukcesów i porażek oraz podejmowanie działań na ich podstawie jest kluczowe dla ciągłego doskonalenia i poprawy efektywności projektów. Zapewnia to możliwość refleksji nad postępem, identyfikację obszarów do poprawy oraz budowanie lepszych praktyk i procesów w przyszłości.

Musimy pamiętać, że sukces retro, to wdrożenie wyciągniętych wniosków w życie i umiejętne używanie ich w kolejnych etapach/projektach.

Oferty pracy z

Jak wyglądają realia? Jak często podczas retrospekcji zmienia się sposób realizacji projektu?

W wielu projektach, szczególnie tych realizowanych w oparciu o metodyki zwinne, retrospekcje mogą prowadzić do regularnych dostosowań procesów pracy. Dzięki częstej analizie sukcesów i porażek, zespół może wprowadzać drobne zmiany w swoich praktykach, aby poprawić efektywność i skuteczność realizacji projektu.

W niektórych przypadkach retrospekcje mogą ujawnić poważne problemy lub bariery, które wymagają znaczących zmian w sposobie realizacji projektu. W takich sytuacjach zespół może podjąć decyzję o zrewidowaniu całego procesu pracy lub wprowadzeniu istotnych zmian organizacyjnych.

Retrospekcje mogą również służyć jako platforma do stałego doskonalenia procesów. Nawet jeśli projekt przebiega gładko, zespół może wciąż szukać możliwości usprawnienia swoich praktyk i eliminacji ewentualnych zagrożeń dla sukcesu projektu.

W niektórych przypadkach retrospekcje mogą potwierdzać skuteczność obecnych praktyk i strategii, co oznacza, że ​​nie ma potrzeby wprowadzania większych zmian w sposobie realizacji projektu. W takich sytuacjach zespół może zdecydować się kontynuować obecną ścieżkę działania.

Częstotliwość zmian w sposobie realizacji projektu podczas retrospekcji może być różna w zależności od specyfiki projektu, dynamiki zespołu i kultury organizacyjnej. Kluczowym jest regularne analizowanie sukcesów i porażek, dostosowywanie procesów w oparciu o uzyskane wnioski oraz ciągłe doskonalenie praktyk w celu osiągnięcia sukcesu projektu.

Z jakimi wyzwaniami wiąże się rola Project Managera?

Rola Project Managera niesie ze sobą wiele wyzwań, zarówno w obszarze zarządzania projektami, jak i w relacjach międzyludzkich. Według mnie Project Managerowie muszą skutecznie zarządzać ludźmi, czasem, budżetem i innymi zasobami. Muszą być w stanie efektywnie alokować zasoby, monitorować ich wykorzystanie i reagować na ewentualne problemy związane z ich dostępnością lub wydajnością.

Jednym z istotnych wyzwań dla PMa jest komunikacja, która moim osobistym zdaniem jest kluczowa dla sukcesu projektu, a Project Managerzy często muszą komunikować się z różnymi interesariuszami, w tym zespołem projektowym, klientami, dostawcami i innymi zainteresowanymi stronami. Skuteczna komunikacja wymaga jasności, spójności i umiejętności słuchania. Często na etapie komunikacji, kiedy w pracy z zespołem nie mamy wypracowanej pewnej relacji, to już w tym miejscu mogą zdarzać się niepotrzebne problemy.

Również dosyć istotnym wyzwaniem jest identyfikowanie potencjalnych zagrożeń dla projektu, podejmowanie działań mających na celu zapobieganie oraz reagowanie na zmiany w środowisku projektowym lub wymaganiach klienta. Często w projektach, a głównie tych prowadzonych z wykorzystaniem Agile wszystko jest „ruchome” i zmienne, w takich projektach Project Manager musi trzymać rękę na tzw. pulsie, bo nigdy nie wiadomo jak dana „drobna” zmiana wpłynie na całość realizowanego projektu.

Co jeszcze jest wyzwaniem?

Kolejnym z wyzwań jest umiejętność motywowania i inspirowania członków zespołu, aby osiągali najlepsze wyniki. Jako PM muszę rozpoznawać i doceniać osiągnięcia zespołu, dostosowywać strategie motywacyjne do indywidualnych potrzeb i utrzymywać wysoki poziom zaangażowania i zaufania, a często to nie takie proste jak może się wydawać. Wydaje mi się, że chyba ostatnim z takich większych wyzwań dla PMa są konflikty między zespołowe, które mogą pojawiać się w każdym projekcie.

Każda osoba, która zarządza projektem wie i na pewno nie raz spotkała się z różnymi małymi bądź większymi problemami wewnątrz zespołowymi. Umiejętność rozwiązywania ich w sposób efektywny i pozytywny dla zespołu i projektu to nie raz nie lada sztuka. Musimy być w stanie słuchać obu stron, zrozumieć ich potrzeby i znaleźć rozwiązania, które będą satysfakcjonujące dla wszystkich.

Twoim zdaniem PM to osoby, których zadania są często niedoprecyzowane?

Zgadzam się, że zadania Project Managerów czasami mogą być niedoprecyzowane, szczególnie w organizacjach, gdzie rola ta nie jest jasno zdefiniowana lub gdzie oczekiwania wobec Project Managera są niejasne. Jednakże, aby odnieść sukces w tej roli, niezbędne jest posiadanie szerokiego zakresu umiejętności zarządzania projektami, komunikacji interpersonalnej i rozwiązywania problemów.

Co bardziej rozwija Project Managera? Wieloletnie zarządzanie jednym projektem czy zrealizowanie dziesięciu mniejszych projektów?

Wydaje mi się, że na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Zarówno wieloletnie zarządzanie jednym projektem, jak i realizacja dziesięciu mniejszych projektów mogą być wartościowymi doświadczeniami rozwojowymi dla każdego PM-a.
Zarządzanie długotrwałym projektem pozwala na lepsze zrozumienie wszystkich etapów procesu projektowego, włącznie z planowaniem, wykonaniem, kontrolą, czy też zamknięciem projektu.

Długotrwałe zarządzanie projektem wymaga silnych umiejętności przywódczych, negocjacyjnych i rozwiązywania problemów, co może prowadzić do rozwoju właśnie tych umiejętności. Projekty trwające przez dłuższy czas zazwyczaj mają bardziej złożone wyzwania, które wymagają elastyczności, kreatywności i wytrwałości w ich rozwiązaniu. Przy takich długich projektach rozwijamy zupełnie inne umiejętności.

Realizacja wielu mniejszych projektów pozwala na zdobycie różnorodnych doświadczeń w zarządzaniu projektami o różnej skali, złożoności i charakterze. Realizując wiele projektów, jako Project Managerowie mamy okazję szybko uczyć się na własnych błędach i doskonalić swoje umiejętności, dzięki czemu możemy szybciej rozwijać się zawodowo. Każdy projekt ma swoje własne unikalne wyzwania i wymagania, a zarządzanie różnorodnymi projektami pozwala na lepsze zrozumienie tej różnorodności i dostosowywanie swojego podejścia w zależności od kontekstu.

Ostatecznie to, co bardziej rozwija Project Managera, zależy od jego indywidualnych celów zawodowych, preferencji i kontekstu organizacyjnego. Niektórzy mogą preferować głębsze zanurzenie się w jednym długotrwałym projekcie, podczas gdy inni mogą cenić sobie szeroki zakres doświadczeń wynikających z realizacji wielu mniejszych projektów. Kluczowe jest ciągłe dążenie do rozwoju i nauki, niezależnie od wybranej ścieżki kariery.

Dobry Project Manager powinien posiadać doświadczenie “po tej drugiej stronie”? Ścieżka od developera do Project Managera to najlepszy model?

To jest jedno z takich pytań, na które muszę odpowiedzieć stwierdzeniem, które niekoniecznie lubię używać „to zależy”. Moim zdaniem wszystko jest uzależnione od organizacji w jakiej pracujemy, od charakterystyki projektu i tego czego tak naprawdę oczekują interesariusze.

Wydaje mi się, że aktualnie w IT często przyjmuje się taki właśnie schemat, że początkowo osoba aspirująca na stanowisko Project Managera rozpoczyna swoją karierę od bycia developerem, analitykiem biznesowym, czy też kierownikiem produktu. Posiadanie doświadczenia jako członek zespołu projektowego pozwala Project Managerowi lepiej zrozumieć perspektywę i potrzeby swoich podwładnych. Rozumienie wyzwań i problemów, z którymi borykają się członkowie zespołu, może pomóc w lepszym zarządzaniu nimi oraz zapewnieniu im wsparcia.

Osoba, która miała doświadczenie jako developer lub inny specjalista, ma bardziej realistyczne podejście do projektu. Rozumie techniczne i operacyjne aspekty pracy, co pomaga podejmować bardziej świadome i trafne decyzje dotyczące projektu. Doświadczenie „po tej drugiej stronie” może na pewno zwiększyć wiarygodność Project Managera w oczach zespołu. Zespołowi łatwiej jest zaufać kierownikowi projektu, który rozumie ich wyzwania i może się z nimi utożsamiać. To na pewno są atuty takiej ścieżki.

Natomiast uważam, że jeżeli mówimy o roli Project Managera to w dzisiejszych czasach firmy potrzebują specjalistów w danej dziedzinie, którzy powinni rozwijać się od początku w danym obszarze. Czy przechodzenie ze ścieżki developera na ścieżkę Project Managera jest w większości przypadków skuteczne i trafne, tego nie jestem w stanie powiedzieć.

Uważam, że dobry PM to osoba, która zna się na aspektach technologicznych i umie o nich rozmawiać, ale niekoniecznie musi potrafić pisać kod. Kluczowe jest zdobywanie różnorodnych doświadczeń, ciągłe doskonalenie umiejętności zarządzania projektami oraz rozwijanie zdolności do skutecznej współpracy z zespołem i interesariuszami projektu.

Na koniec, powiedz proszę jak sztuczna inteligencja zmieni pracę Project Managera?

Według mnie AI ma naprawdę duży potencjał znacząco wpłynąć i usprawnić pod wieloma względami pracę Project Managera.

Już dzisiaj wprowadzane są nowe narzędzia, które mocno pomagają zarządzać projektami, chociażby w automatyzacji wielu rutynowych zadań, takich jak chociażby generowanie raportów, harmonogramowanie spotkań, przypominanie o terminach czy zarządzanie dokumentacją projektową.

Za pomocą zaawansowanych algorytmów AI można prognozować ryzyko projektu oraz analizować wydajność zespołu na podstawie danych historycznych. To pozwala Nam – Project Managerom podejmować lepsze decyzje dotyczące zarządzania ryzykiem i zasobami. Sztuczna inteligencja może pomóc również w optymalizacji harmonogramów projektów poprzez uwzględnianie różnych czynników, takich jak dostępność zasobów, priorytety projektowe czy ryzyko. Dodatkowo, AI może wspomagać PMa w optymalnej alokacji tych zasobów, aby zapewnić efektywność realizacji projektu.

Bardzo ważnym aspektem w jakim jeszcze pomaga AI to analizowanie, często ogromnych ilości danych związanych z projektem. Dzięki temu Project Manager może uzyskać lepsze zrozumienie postępu projektu, trendów oraz potencjalnych obszarów do poprawy.

Kluczowe jest wykorzystanie tych możliwości w sposób inteligentny i strategiczny, aby zwiększyć efektywność zarządzania projektami oraz osiągnąć lepsze rezultaty. Korzystanie z AI na “szybko” może działać w zupełnie odwrotny sposób niż byśmy tego oczekiwali, więc na dzień dzisiejszy trzeba do tego tematu podchodzić rozważnie.

---

Paweł Urban. Project Manager w Sente. Od kilku lat pracuje z sukcesami w branży IT przy różnych projektach od prostych stron www po złożone systemy zarządzania procesami w przedsiębiorstwach. Prywatnie fan majsterkowania, a także sportu (głównie tego związanego z każdym rodzajem piłki). Jego pasją jest numizmatyka i tworzenie filmów poklatkowych. Absolwent Politechniki Wrocławskiej wydziału Informatyki i Zarządzania, aktualnie studiuje Project Management na uczelni Merito we Wrocławiu.