PM, Praca w IT, Wywiady

Product Manager – kiedy innowacja spotyka management

Mężczyzna piszący na tablicy

Za każdym innowacyjnym produktem, który ułatwia życie użytkownikom, oraz dostarcza wartość klientom, kryje się wizja i wielowymiarowe spojrzenie Product Managera. To z jeden z najbardziej pożądanych zawodów w branży IT, od którego zależy powodzenie produktu na rynku. 

PM to człowiek mówiący w wielu językach – biznesowym, technicznym czy marketingowym, co pozwala mu na wyznaczanie kierunków rozwoju firmy i tworzonego przez nią rozwiązania. To wreszcie ktoś, kto inspiruje do działania ludzi z różnych zespołów, jasno komunikując im efekt końcowy, do którego zmierza organizacja. 

O kulisach pracy na tym stanowisku opowiada Maciej Pawłowski – Senior Director of Product Management w Dynatrace.

Na czym polega rola Product Managera w Dynatrace? Co Was wyróżnia na tle innych firm IT?

Rola PM-a to sposób na tchnięcie życia w organizację przez utrzymywanie ścisłej współpracy działu innowacji z developmentem oraz poprawę komunikacji między klientami, marketingiem i pionem technicznym, tak aby wypracować najlepszą wartość produktu. 

Skuteczny PM lub PM-ka aktywnie działa w obszarze między innowatorami w biznesie, klientami oraz ludźmi odpowiedzialnymi za wykonawczą stronę projektów. W pracy PM-a ważne jest właściwe zdefiniowanie wartości biznesowej i technologicznej produktu, a także jej weryfikacja na różnych etapach prac. Jednocześnie, dobry PM powinien dobrze znać organizację i pełnione w niej role, wiedzieć, co i dlaczego nie działa, gdzie pójść z danym problemem, gdzie zasygnalizować, że coś wymaga korekty.

To również osoba, która czuwa nad syntezą biznesu, technologii i user experience. Każdy ten obszar może być różnie wykorzystywany w różnych momentach pracy PM-a, jednak docelowo najlepiej wykorzystać je na zasadzie synergii. Po to, by dbać o wymierne korzyści biznesowe i finansowe produktu czy jego odpowiednią adopcję, a równolegle być w stanie synchronizować się z zespołem technicznym i UX. 

Na tym stanowisku niezwykle ważna jest umiejętność ciągłego wyznaczania priorytetów w całym procesie, ich modyfikowania, oddzielania tego, co jest ważne, od tego, co najważniejsze w danym momencie prac nad produktem. PM to tzw. „facylitator innowacji”, który poprzez swoją obecność i łatwość w przekazaniu wizji wpływa pozytywnie na poszczególne zespoły, skuteczność wykonywanych przez nich zadań, zostawiając im jednocześnie dużą autonomię w działaniu. 

Zadania PM-a lub PM-ki postrzegam także w kategoriach miękkiego i nieformalnego przywództwa. Nie zarządza on ludźmi, nie jest na stałe przypisany do danego teamu, by wyjaśniać mu szczegóły dotyczące tworzonego produktu. Jego zadaniem jest skupienie się na efekcie końcowym i zakomunikowaniu wizji, która musi zostać zrozumiana przez różne działy w organizacji. 

W tej roli liczy się przejrzystość działania oraz umiejętność słuchania. Dzięki Tobie ludzie muszą wiedzieć, co robią, co chcą zrobić i gdzie chcą być z danym rozwiązaniem. Do tego niezbędny jest określony mindset prezentacyjny, a więc zadbanie o to, by dostosować przekaz do różnych interesariuszy — zespołu technicznego, kadry zarządzającej, klienta — oraz poziomów abstrakcji w ich odbiorze.

Efektów pracy PM-a nie da się zwykle zmierzyć określonymi metrykami, np. liczbą dostarczonych produktów czy wymaganiami zdefiniowanymi dla analityków lub architektów. Jakość pracy na tym stanowisku będzie widoczna i wyczuwalna w organizacji, kiedy wszyscy zaczną mówić wspólnym językiem w kontekście tego, co i dlaczego chcemy zrobić”. 

Na rynku jest bardzo mało specjalistów w tej dziedzinie, a w Dynatrace stanowi ona siłę całej organizacji. Bardzo często zatrudniamy też wysokiej klasy specjalistów z zakresu Product Managementu, którzy dopiero u nas mierzą się z technicznym produktem dla technicznego klienta, gdzie podejmowanie decyzji i priorytetyzacja musi wejść na jeszcze wyższy poziom, ponieważ zakres poziomów abstrakcji wpływu na biznes naturalnie wzrasta w takim przypadku.

Jak można zostać PM-em lub PM-ką? Czy można się jakoś przygotować do tej roli?

Dzisiaj to zawód, do którego nie przygotuje Cię żadna uczelnia czy studia podyplomowe. Na rynku jest za to całkiem sporo kursów i literatury. Wytyczne, o których się z nich dowiemy, są często świetnie zilustrowane przykładami. Ale z doświadczenia wiem, że dopóki sami nie zmierzymy się z wyzwaniami w tej roli, są jedynie dobrym wstępem do zrozumienia jej przyszłych obowiązków. Do ścieżki PM-a dochodzi się, poznając produkt od strony technicznej i biznesowej. Ważna w zrozumieniu tej roli jest właśnie świadomość działania PM-a na styku tych obszarów.

Jeśli chodzi o przygotowanie się do roli – wcześniejsze doświadczenia jako Product Owner to bardzo dobry wstęp, ale na przykład w Dynatrace te role są oddzielone. Product Owner reprezentuje technologię, a Product Manager jest przede wszystkim nastawiony na syntezę, gdzie technologia jest tylko jednym ze składników. Podobnie jest tranzycją z Project lub Program Managementu (PGM). Bardzo pomaga, bo pozwala uporządkować zarządzanie wieloma obszarami produktu bez formalnego wpływu na organizację. Zarówno o Program Managerach i Product Managerach mówimy potocznie, że to “kings without a kingdom”, ale to dwie oddzielne funkcje, które w organizacji mają do spełnienia inne role. W momencie, kiedy Product Manager zaczyna śledzić lub egzekwować plan wykonania projektu, powinna nam się zapalić czerwona lampka, czy aby nie mamy w organizacji dysfunkcji, która wstrzymuje Product Managera przed skupieniem nad wartością produktu, na czym w efekcie traci cała organizacja.   

Przyszły PM powinien poznać produkt, wiedzieć, jakie są jego uwarunkowania z perspektywy biznesu, klientów, czy wreszcie działu technicznego. Praktyczna, wielowymiarowa wiedza w tym zakresie to podstawa to prowadzenia skutecznych rozmów i osiągania celów produktu. 

Po drugie, wcale nie mniej ważne – PM musi wiedzieć, na czym ma polegać jego rola w konkretnej organizacji, jakich zasad i standardów we współpracy z różnymi działami powinien przestrzegać. Każda firma, czy organizacja jest inna. Ważna jest tu świadomość „miękkich oczekiwań”, tego, jaką formę powinna mieć nasza prezentacja, jak i dla kogo należy przygotowywać materiały na temat tworzonego produktu. Bardzo ważne jest też wyczucie gdzie się zatrzymać, aby nie wchodzić w kompetencje poszczególnych ról, a jednocześnie rozumieć i wyznaczać kierunek.  

Co równie istotne, każda ścieżka PM-a jest uzależniona od specyfiki danego produktu lub stopnia skomplikowania procesów w danym obszarze rynku. W Dynatrace stanowisko to przybiera różne formy. Jedna z nich to Product Manager, który w swojej pracy uwzględnia wszystkie aspekty dotyczące rozwoju produktu, działając na styku technologii, user expierience i biznesu. To także specjalistyczne role: Growth Product Manager i Go-To-Market Product Manager, którzy skupiają się odpowiednio na wzroście biznesowym oraz strategii wyjścia z produktem na rynek. 

Jeśli chodzi o tzw. seniority, tutaj też mamy przekrój funkcji, które dzielą się pod względem zakresu odpowiedzialności za poszczególne poziomy produktu. To funkcje od PMów, przez Senior PMów, Principal PMów, aż do funkcji, które zajmują się całym „solution” produktu, czyli na przykład „Infrastructure Monitoring”, „Applications and Microservices”, czy „Application Security”. Bardzo istotne jest to, że PMom, którzy chcą rozwijać się w swojej specjalizacji, a nie awansować na stanowiska dyrektorskie, zapewniamy techniczną ścieżkę kariery, równie ważną, jak ta managerska czy dyrektorska. 

Jacy specjaliści mają szczególny potencjał, by zostać Product Managerem, a którzy raczej nie sprawdzą się w tej roli?

Nie podejmę się próby definicji twardych wymagań. Chociażby w mojej firmie na tym stanowisku pracują osoby o przeróżnych ścieżkach edukacji i kariery i to samo obserwuję w innych organizacjach. Kluczowa jest jednak chęć kandydata do rozwiązywania problemów na pograniczu biznesu i technologii. Przyszły PM wywodzący się z R&D musi porzucić dotychczasowy sposób działania i przyzwyczajenia, które nakazywały mu komunikowanie i promowanie wyłącznie technicznych efektów swojej pracy. To na co również zwracam uwagę, to wielowymiarowa, ale jednocześnie precyzyjna komunikacja dotycząca tego, co dana osoba chce przekazać.

Oczywiście, niektóre doświadczenia zawodowe bardziej w tym pomagają, niż przeszkadzają. W moim przypadku bezcenna była wieloletnia praca w działach testowych, ponieważ to właśnie testerzy są dużo bliżej scenariuszy „end to end” produktu, spędzając dużo czasu na analizie zachowań użytkowników, niż developerzy. Znam też kilku innych specjalistów związanych z działami walidacji, którzy świetnie sprawdzają się w obszarze product managementu.

Dzięki znajomości technicznej strony swojej pracy PM-ami bardzo często zostają też wymienieni wcześniej Product Ownerzy. Ważne jednak, by w nowej roli potrafili wyłączyć znaną perspektywę zespołu technicznego, która jest tylko elementem większej całości. 

Dział produktu nie zamyka też oczywiście drzwi przed osobami z kompetencjami z zakresu finansów, sprzedaży i marketingu. Wręcz przeciwnie. Te doświadczenia są bezcenne, jednak eksperci z tych dziedzin muszą szczególnie zadbać o rozwój w kontekście znalezienia wspólnego języka z developmentem. Dużym atutem tych specjalistów jest często dobre rozeznanie w procesach „go to market”, a więc świadomość, że dobry produkt sam w sobie to za mało, by móc wyjść z nim na rynek. Każde rozwiązanie potrzebuje dobrego „planu enablementu” oraz „strategii komunikacyjnej”, który przełoży cechy produktu na realną wartość. Dzięki temu klienci mogą zrozumieć, w jaki sposób nasza propozycja pomoże im rozwiązać ich problemy. 

W tym miejscu warto się zatrzymać przy funkcji pytania „Why” w Product Managemencie. Tak, jest ono podstawą i często, zanim cokolwiek zaczniemy, zadajemy sobie pytanie, dlaczego to chcemy zrobić, w szczególności, jaki „user pain” lub „customer pain” adresujemy. Natomiast, ktoś, komu wydaje się, że na zadawaniu pytań praca Product Managera się kończy, jest w błędzie. Z prostego powodu — ponieważ sam dostaje te pytania codziennie i musi na nie odpowiadać. 

Jakie jest miejsce Product Managera w strukturze Dynatrace?

W Dynatrace mamy dość płaską strukturę organizacji. Każdy PM w firmie pracuje w metodologii Agile. Nie raportują do nas managerowie, czy liderzy zespołów. Natomiast bardzo ważne jest to, że cały czas jesteśmy integralną częścią pionu R&D, na czele którego stoi nasz CTO. Zarządzamy więc nie tylko wymaganiami klientów, ale przede wszystkim ich dopasowaniem do wizji technologicznej firmy. PM w Dynatrace to bardzo ważna funkcja z prostego powodu – jesteśmy firmą stricte produktową i chcemy podejmować najlepsze produktowe decyzje dla naszych klientów oraz przyszłości firmy. 

Jak Product Manager powinien prowadzić relacje z zespołem technicznym, kadrą zarządzającą i klientem? O czym musi pamiętać, na co zwracać uwagę?

Jeśli chcemy być dobrym i skutecznym PM-em musimy pamiętać o dostosowaniu naszej prezentacji do konkretnego rozmówcy, czasu i miejsca wystąpienia. Nie chodzi tu oczywiście o zmianę głównych założeń i celów rozwiązania, które przedstawiamy. Wręcz przeciwnie, tu zawsze musimy zachować spójność. Kluczowa jest natomiast personalizacja przekazu, używanie terminologii, która będzie znana i przystępna dla danej publiczności. 

Przykładowo, dużym błędem będzie mówienie o szczegółowych wskaźnikach wzrostu przed teamem developerskim, który oczekuje od PM-a wyjaśnienia, jaki jest technologiczny wymiar tworzonego rozwiązania oraz, z jakim zainteresowaniem użytkowników może się ono spotkać. 

Inaczej jest w przypadku spotkań z klientami czy biznesowymi stakeholderami produktu – oni za to chcą wiedzieć, dlaczego coś jest robione i motywacja technologiczna jest dla nich zwykle mało interesująca. Zasada „one size fits all” nie zadziała na tym stanowisku.

Często przygotowując się do takiej wielowymiarowej komunikacji, odkrywamy braki w spójności koncepcji czy przekazu. I to chodzi. Tak właśnie dochodzimy do odpowiedzi na pytanie
„dlaczego właściwie chcemy to robić”.

Czego należy się wystrzegać w pracy Product Managera?

Aby pokazać istotne pułapki, posłużę się sławnym „trójkątem product managementu”, złożonym z obszaru technologii, biznesu i user experience. Dobry Product Manager powinien uwzględniać w swojej pracy wszystkie z tych obszarów. Jeśli któryś zignoruje lub przeciwnie, będzie się starał wejść w rolę, z którą powinien jedynie współpracować (np. zamiast Product Managementu będzie występował w roli leadera technicznego), może to doprowadzić do niemałych wyzwań i problemów.  

Przykładowo, zbyt duże skupienie się na technologii i biznesie (w tym na korzyściach finansowych projektu) może prowadzić do tego, że produkt otrzyma precyzyjnie określone KPI i nawet ich implementacja przebiegnie świetnie, ale nie będzie nadawał się do użycia lub wdrożenia. Do takiej sytuacji dochodzi szczególnie w dużych firmach technologicznych zorientowanych na proces. 

Z kolei nadmierna koncentracja na kwestiach biznesowych i UX doprowadzi do tego, że będziemy pracować nad rozwiązaniem, które wzbudzi duże nadzieje na rynku czy w samej organizacji, a finalnie nie uda nam się niczego wdrożyć, ponieważ był to produkt ze slajdów, który nie miał pokrycia w rzeczywistych możliwościach jego dostarczenia. To jak wiadomo częsty problem start-up’ów. 

To oczywiście opis skrajnych sytuacji, jednak pokazują one, jak ważne jest synergiczne działanie w „trójkącie product managementu. Przywiązanie do jednej dziedziny, obszaru lub technologii, z którymi jesteśmy lub byliśmy mocno związani w dotychczasowej karierze, nie sprawdzi się na tym stanowisku. 

Powiedzmy sobie również szczerze. Bardzo rzadko jesteśmy jako PMowie jedynym źródłem pomysłów, wizji czy strategii produktu – na ich stworzenie pracuje wiele funkcji w organizacji. Duże ego i próba forsowania własnych pomysłów w stylu „my way or the highway” w oderwaniu od celów strategicznych firmy to łagodnie mówiąc – wymagania nie na tę rolę. W Dynatrace bardzo dużo otwarcie rozmawiamy, przedstawiamy swoje racje, ale wiadomo przecież, że software to software. Można w nim napisać praktycznie wszystko i dla PMa kluczowe jest, żeby tymi pomysłami zarządzać, a nie jedynie je mnożyć. 

Co pomaga PM-owi w codziennej pracy?

Product Manager pracuje w bardzo zmiennych warunkach, a każdy jego dzień może mieć inny przebieg i przynosić coś nowego. Przyznam, że jest to jednym z najczęstszych motywatorów do pracy w tej funkcji. W jednym momencie Product Manager prowadzi spotkania z odbiorcami z różnych poziomów organizacji w Dynatrace, w innym organizuje warsztaty z klientem, by pokazać mu dotychczasowe efekty prac, przedstawić poziom realizacji celu, do którego zmierzamy. Jeszcze innym razem skupia się na meetingach z zespołami technicznymi, by przekazać im wizję tego, co chcemy osiągnąć oraz dostać feedback, czy to jest możliwe. Pracujemy oczywiście w sprintach, więc jest odpowiednio dużo dedykowanego czasu i miejsca na taką synchronizację.

Stałym elementem pracy PM-a jest także czas wyciszenia, w którym może myśleć strategicznie o produkcie, jego prezentacji, wizji końcowej, o tym, co, jak i przed kim ma zaprezentować. A przede wszystkim o tym, jaki „focus” powinien mieć sam produkt. 

Nie jest też żadną tajemnicą, że Product Manager jest rolą zupełnie i prawdziwie samodzielną. Czyli nikt nie planuje nam naszego czasu i to od nas zależy, jak wykorzystamy cenny czas, a przede wszystkim jak go rozdystrybuujemy pomiędzy współpracę z innymi rolami oraz focus time. 

Jak wygląda zainteresowanie rolą PM na rynku IT? Czy cieszy się dużą popularnością? Czy jest dobrze rozumiana przez specjalistów i co przyciąga ich do danej firmy?

Obecnie zainteresowanie jest ogromne. Jest to spowodowane przede wszystkim przenikaniem się w firmach myślenia perspektywicznego i strategicznego z duchem start-upu i innowacji. Rola product managera wyśmienicie wpasowuje się w ten trend, ponieważ jest jednocześnie kreatywna i bardzo praktyczna. 

Klasycznie rozumiany, dobrze osadzony w organizacji PM, to bardzo sprawcza, potrzebna i doceniana rola. Szczególnie interesująca dla osób, które biorą pod uwagę związanie się z tą dziedziną, jest np. możliwość codziennej pracy właściwie z każdym działem firmy. To duży benefit sam w sobie. Zapewnia nam znajomość organizacji i obecnych w niej procesów niemal w każdym wymiarze ich działania.  

Ogromne zainteresowanie tą rolą powoduje, że na rynku pracy product managementu firmy konkurują ze sobą ciekawym, dobrze zdefiniowanym i spozycjonowanym produktem z wizją oraz dojrzałymi metodologiami produktowymi, gdzie w obu przypadkach z pełną odpowiedzialnością mówię – wyróżniamy się bardzo jako Dynatrace. Konkurujemy również oczywistymi czynnikami, jak zarobki i benefity, również tymi z zakresu wellbeing, gdzie jako Dynatrace możemy pochwalić się świetnymi programami takimi jak elastyczne tryby pracy zdalnej, Wellnes Day – czyli dodatkowe wolne dni dla wszystkich pracowników, czy konsultacje z fizjoterapeutą i psychologiem. 

Jak zmieniała się rola Product Managera w ostatnich latach? Jak wyobrażasz sobie przyszłość tego stanowiska?

Przede wszystkim spodziewam się szeroko zakrojonej profesjonalizacji oraz powszechnej edukacji na poziomie uniwersytetów, studiów podyplomowych czy dedykowanych studiów MBA. A może raczej – bardzo bym sobie tego życzył. Jeszcze kilkanaście lat temu Product Manager był specjalistą odpowiedzialnym głównie za brand management lub jedynie biznesową stronę projektu, a w mniejszym stopniu oswojonym z technologią, w której powstał dany produkt czy rozwiązanie. Potem wzrosła gwałtownie rola PM-ów technicznych, którzy bardzo często zbyt intensywnie wchodzili w relacje z „klientem wewnętrznym”, a ich odpowiedzialność była bardzo zbliżona do tej, jaką mieli Product Ownerzy z podręczników SCRUM-a. 

Świadomość tego, czym jest „state of the art in product management”, owa wielowymiarowa synteza, jest coraz większa. W najbliższej przyszłości spodziewam się tego, że wielu menadżerów wyższego szczebla zacznie sobie zadawać pytanie, dlaczego jeszcze nie wpadli na to, by dręczące ich problemy na styku biznesu i technologii rozwiązywać za pomocą inwestycji w dobry dział produktowy, który uwspólni i uspójni wizję oraz cele, zamiast kolejnych reorganizacji działów engineeringu, program managementu, marketingu lub sprzedaży.


Maciej Pawłowski

Maciej Pawłowski. Senior Director of Product Management w Dynatrace, odpowiedzialny za rozwiązania monitorowania infrastruktury. Głównie zajmujący się rozwijaniem sprawnie funkcjonujących organizacji produktowych oraz dojrzałych metodologii z zakresu product management. Przez lata zdobywał doświadczenie w rozwoju innowacyjnych produktów pracując nad najnowszymi technologiami jako Validation Engineer, Engineering Manager, Program Manager oraz Strategic Planner. Zawodowo uwielbia pracę na styku klientów i R&D. Prywatnie fotograf i muzyk-amator.

Od ponad ośmiu lat pracuje jako redaktorka, dziennikarka i copywriterka, a od niedawna dba o treści oraz rozwój portalu poświęconego branży IT. Autorka wywiadów, tekstów eksperckich, newsów.

Podobne artykuły

[wpdevart_facebook_comment curent_url="https://justjoin.it/blog/product-manager-kiedy-innowacja-spotyka-management/" order_type="social" width="100%" count_of_comments="8" ]