Human-Centric Manager – dlaczego kompetencje miękkie są najdroższe?

Co trzeci manager na świecie jest dziś wypalony. Nie z braku umiejętności technicznych – te ciągle rosną. Wypalony z braku wsparcia, narzędzi do zarządzania ludźmi i kompetencji, których żaden bootcamp nie uczy. Gallup ogłosił to wprost w swoim raporcie State of the Global Workplace 2025: główną przyczyną spadku globalnego zaangażowania pracowników nie jest recesja ani AI – to kryzys menedżerów.

Jeśli pracujesz w branży IT – jako tech lead, engineering manager czy CTO – to ten artykuł dotyczy cię bezpośrednio. Bo w świecie, w którym kod piszesz razem z AI, twój zespół potrzebuje czegoś, czego nie skopiujesz z ChatGPT: prawdziwego przywództwa.

Globalny kryzys zaangażowania: menedżerowie płacą rachunek

Liczby z raportu Gallup są jednoznaczne. Globalne zaangażowanie pracowników spadło do 21% – to poziom identyczny jak w szczycie pandemii COVID-19. Koszt? 438 bilionów dolarów utraconej produktywności rocznie.

Ale w tym wszystkim jest jedna ważna obserwacja: szeregowi pracownicy utrzymali swój poziom zaangażowania (18%). Spadło ono przede wszystkim u menedżerów – z 30% do 27%. Już młodzi menedżerowie poniżej 35. roku życia stracili 5 punktów procentowych, a kobiety na stanowiskach kierowniczych aż 7. Gallup stwierdza wprost: żadna inna grupa zawodowa nie doświadczyła tak gwałtownego załamania.

70% zmienności zaangażowania zespołu wynika bezpośrednio z postawy i kompetencji menedżera  — to zdanie z innego raportu Gallupa (State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders)  zmienia wszystko. Jeśli twój menedżer jest wypalony, zmęczony lub po prostu nie rozumie, jak wspierać ludzi – twój zespół również nie będzie dawać z siebie maksimum. I żadna migracja do chmury tego nie naprawi.

Dlatego najdroższe kompetencje są miękkie?

W branży IT funkcjonuje mit: dobry programista = dobry lider. Wystarczy awansować najlepszego developera i zespół sam się poukłada. Dane Gallup miażdżą ten mit. Tylko 44% menedżerów na świecie przeszło jakiekolwiek formalne szkolenie z zarządzania. Resztę po prostu wrzucono do głębokiej wody.

Efekty są przewidywalne. Menedżerowie, którzy przeszli szkolenia z coachingu i przywództwa ukierunkowanego na człowieka, osiągają o 20–28% wyższą wydajność swoich zespołów i 18% wyższe zaangażowanie. To nie „miękka filozofia”. To twarda matematyka biznesowa.

Ile to warte? Gallup szacuje, że gdyby firmy osiągnęły poziom zaangażowania najlepszych organizacji na świecie, do globalnego PKB można by dodać nawet 9,6 biliona dolarów. W polskim IT, gdzie stawki senior developerów osiągają 15–20 tys. zł brutto miesięcznie, koszt odejścia jednej osoby z powodu złego lidera to latami budowane know-how.

Josh Bersin i koncepcja Supermanagera: nowa definicja lidera w IT

Josh Bersin – jeden z najbardziej wpływowych analityków HR na świecie – uchwycił tę zmianę w swoim raporcie People Management in the Age of AI: The Rise of the Supermanager (2025). Jego wniosek brzmi prowokacyjnie: „Menedżerowie nie znikną. Ale ci, którzy nie ewoluują, zostaną zastąpieni”.

Bersin definiuje Supermanagera jako lidera, który łączy dwa światy: ludzkie przywództwo i doskonałość w korzystaniu z AI. To nie technikalia górują – w centrum stoi empatia, zaufanie i zdolność do włączania ludzi w zmianę, nie narzucania jej odgórnie.

W koncepcji Bersina Supermanager ma trzy kluczowe charakterystyki:

• Empowerment zamiast kontroli – tworzy warunki, w których zespół może eksperymentować i ewoluować bez czekania na decyzję wyższego szczebla.
• Reinwencja pracy – pomaga członkom zespołu redefiniować ich role w obliczu AI, zamiast wywoływać strach przed automatyzacją.
• Ludzkie przywództwo zakorzenione w danych – używa AI do słuchania, rozumienia i wspierania ludzi, nie do zastąpienia relacji.

Dla polskiego rynku IT ta koncepcja ma bardzo konkretne przełożenie. Firmy, które zatrudniają menedżerów wyłącznie pod kątem wiedzy technicznej – bo „znają React i mieli 5 lat w Springu” – budują kryzys z opóźnionym zapłonem.

Human-Centric Leadership w praktyce: co to znaczy w IT?

Podejście human-centric to nie synonim miłego szefa, który nigdy nie mówi „nie”. To zestaw bardzo konkretnych zachowań i postaw, które mierzy się twardymi wskaźnikami:

• Regularne 1:1 nastawione na rozwój, nie kontrolę – menedżer pyta, czego potrzebuje pracownik, nie tylko rozlicza z deliverables.
• Jasna komunikacja priorytetów i sensu pracy – zespół wie, po co robi to, co robi, i jak jego praca wpisuje się w cel firmy.
• Bezpieczeństwo psychologiczne – ludzie nie boją się zgłaszać błędów ani nowych pomysłów. To fundament innowacyjności.
• Aktywne rozpoznawanie i docenianie – coraz więcej pracowników na świecie odchodzi z pracy z powodu braku docenienia. W Polsce problem jest równie realny.
• Dbanie o wellbeing jako element strategii, nie benefit z katalogu – elastyczność pracy, realne rozmowy o zmęczeniu, granica między życiem a pracą.

Bersin dodaje do tego jeszcze jeden wymiar: najlepsze innowacje w organizacji nie przychodzą z góry, od CEO lub CTO. Przychodzą z linii frontowej – od ludzi, którzy codziennie pracują z kodem, klientem, systemem. Zadaniem Supermanagera jest te pomysły aktywnie wydobywać i dawać im przestrzeń.

Wypalenie nie dotyczy tylko pracowników. Menedżerowie też odpuszczają

Raport Gallup 2025 ujawnia jeszcze jeden ważny trend: wellbeing menedżerów spada szybciej niż ich pracowników. Tylko 33% pracowników na świecie ocenia swój dobrostan jako „thriving” (kwitnący), ale ten odsetek jest jeszcze niższy wśród starszych menedżerów i kobiet na stanowiskach kierowniczych.

Menedżerowie w IT są w szczególnie trudnej sytuacji. Od nich oczekuje się jednocześnie: bycia w dostępności technicznej – rozumienia architektury, kodu, pull requestów; zarządzania ludźmi z bardzo różnymi potrzebami, stylami pracy i ambicjami; bycia buforem między biznesem a zespołem developerskim; i nadganiania tempa zmian związanych z AI – bo przecież „to menedżer powinien wiedzieć”.

To po prostu za dużo – bez odpowiedniego przygotowania i wsparcia. Gallup potwierdza: organizacje, które inwestują w ciągły rozwój menedżerów (nie tylko jednorazowe szkolenie), przenoszą odsetek „thriving” z 28% do nawet 50%. Sama decyzja o zaangażowaniu się w szkolenie podnosi tę liczbę z 28 do 34%.

Co to oznacza dla polskiego rynku IT?

Polskie firmy IT wchodzą w bardzo ciekawy moment. Z jednej strony – wciąż rosnąca presja na wynagrodzenia seniorów i trudność utrzymania talentów. Z drugiej – coraz więcej decyzji o zmianie pracy zapada nie z powodu pensji, ale z powodu relacji z menedżerem.

Według Gallupa, na całym świecie 50% pracowników aktywnie szuka nowej pracy lub jest otwartych na zmianę. W Polsce, gdzie możliwości B2B, praca zdalna i dostęp do zagranicznych pracodawców są szerokie, retencja talentów staje się głównym wyzwaniem strategicznym.

Organizacja, która zainwestuje w rozwój Human-Centric Managerów, zrobi więcej dla swojego wyniku niż ta, która kupi kolejną licencję Jiry lub wdroży nową metodologię scrumową. Bo nikt nie odchodzi od dobrego lidera – nawet jeśli w tabeli wynagrodzeń nie jest na szczycie.

Zamiast podsumowania: pytanie do organizacji

Jeśli w twojej firmie menedżerowie awansowali dzięki umiejętnościom technicznym – to dobry znak. Ale jeśli na tym się skończyło, bez systemowego wsparcia w budowaniu kompetencji przywódczych – prawdopodobnie masz problem, o którym jeszcze nie mówisz na głos.

Gallup, Bersin i kolejne lata danych pokazują jedno: w świecie, w którym AI robi coraz więcej pracy operacyjnej, różnica między przeciętnym a świetnym menedżerem nie tkwi w Pythonie ani w Kubernetesie. Tkwi w empatii, komunikacji, umiejętności budowania zaufania i tworzeniu przestrzeni, w której ludzie chcą się pojawiać każdego dnia.

Kompetencje miękkie są najdroższe – bo ich brak kosztuje nas pracowników, czas i wyniki. A ich obecność buduje coś, czego żaden algorytm nie zastąpi: lojalność i zaangażowanie.

Źródła:

• Gallup: State of the Global Workplace 2025
• Gallup: State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders
• Harvard Business Review: The AI-Human Managerial Shift
• Josh Bersin: The Irresistible Organization Insights