Praca w banku to nie tylko liczby — ciągle powinniśmy pytać: „A co na to nasz klient?”. Wywiad z Jarosławem Olbromskim

– Zadowolony klient częściej wraca — kupuje kolejne produkty i usługi oraz chętniej nas poleca znajomym czy rodzinie. W dobie personalizacji produktów i usług sympatię i lojalność klientów zdobędą te banki, które faktycznie wsłuchują się w głos klienta – uważa Jarosław Olbromski, Dyrektor Biura Doświadczeń i Opinii Klienta w PKO Banku Polskim. Rozmawiamy m.in. o tym, co robią banki, by poprawić wskaźnik NPS.

Zadam może banalne pytanie. Dlaczego bankom zależy na poprawie NPS klientów? Dlaczego to takie ważne w przypadku instytucji finansowych?

Najkrócej mówiąc: lepszy NPS to silniejsze przywiązanie klientów do banku, a przecież z myślą o nich prowadzimy naszą działalność. Zadowolony klient (promotor) jest skłonny do rekomendacji usług banku znajomym i rodzinie. To realny ekwiwalent nakładów reklamowych, jakie trzeba byłoby ponieść na akwizycję klientów.

Klienci z wyższym NPS chętniej korzystają także z innych dodatkowych produktów banku, co pozwala zwiększać sprzedaż produktów. To także grupa klientów, dla której jesteśmy bankiem pierwszego wyboru w codziennym życiu. Także ta sama grupa klientów prawie trzykrotnie rzadziej od nas odchodzi – jest mniej skłonna do zmiany banku. 

Patrząc na analizy demograficzne, poziom ubankowienia Polaków oraz działania konkurencji, ten trend — poprawy satysfakcji klientów – będzie systematycznie wzrastał. 

Jakie są Wasze główne obszary pracy nad NPS? Czy jest to coś więcej, jak odpowiadanie na zgłoszenia lub reklamacje klientów?

Reklamacje to skrajny obszar prac, w którym klient zmuszony jest daną sytuacją włożyć wysiłek w zgłoszenie nam swojego problemu. W banku intensywnie pracujemy nad tym, aby takich sytuacji jak reklamacja czy zgłoszenie było jak najmniej. Wszystkie powody reklamacji klientów są analizowane i eliminowane przez właścicieli danych procesów. 

Aby zapobiegać reklamacjom, realizujemy szereg innych działań. Prowadzimy swego rodzaju dialog z klientem w możliwie każdym punkcie jego styku z bankiem – od oddziałów, przez Contact Center, aż po serwis transakcyjny iPKO oraz aplikację mobilną IKO. Dajemy im do oceny  kluczowe procesy sprzedaży i obsługi w banku. Klient za pomocą ankiet przyznaje nam swoją ocenę i ma możliwość uzasadnienia jej. Wiedza, którą gromadzimy na bazie ocen i komentarzy  służy nam do identyfikacji kluczowych powodów braku satysfakcji z usług. 

Do najbardziej niezadowolonych klientów, którzy poświecili swój czas na wypełnienie ankiety dzwoni przedstawiciel naszego Contact Center, aby doprecyzować powód niezadowolenia / pozyskać więcej informacji o szczegółach takiej opinii oraz odbudować relację z klientem. Ten sposób pogłębienia wiedzy nt. problemu klienta testują też dyrektorzy naszych oddziałów. Dyrektorzy dzwonią do klientów, którzy po wizycie w oddziale krytycznie ocenili bank. 

Na podstawie tak rozbudowanej siatki pomiarów jesteśmy w stanie złapać kluczowe problemy i oczekiwania klientów. To potężny zasób wiedzy – swego rodzaju baza „punktów bólu” naszych klientów — ale niestety niewystarczająca do płynnej, operacyjnej pracy w największym banku w Polsce. Dlatego, aby przekazać problemy klientów do właściwych jednostek w banku, pracujemy nad poprawą doświadczeń klientów w oparciu o identyfikacje tzw. podróży klienta (Customer Journeys). Rozpoznanie konkretnej ścieżki doświadczeń klienta umożliwia właściwe zaadresowanie wyzwań do rozwiązania oraz daje nam kompleksowy obraz z perspektywy klienta. 

Wspomniałeś o mapowaniu ścieżki klienta. Na czym to polega? Jak podchodzicie do tego zadania?

Mapowanie ścieżki klienta to wszystkie zdarzenia i doświadczenia, przez które klient przechodzi podczas interakcji z nami. Z pozoru prosta czynność, np. zakup pożyczki czy lokaty, składa się z mnóstwa „mikrointerakcji” – kroków, działań, myśli, obaw, emocji i wątpliwości, których suma buduje doświadczenie klienta. 

Wszystko to możemy przedstawić graficznie w postaci mapy. Dzięki niej możemy spojrzeć na klienta jak przez szkło powiększające i zobaczyć to, co dla pracowników odpowiedzialnych za produkt czy proces czasem pozostaje niewidoczne.

A czym są te punkty bólu w Customer Journey?

Jest to „coś” (sytuacja, osoba, produkt, kanał kontaktu), co wyraźnie przeszkadza klientowi. To problem czekający na rozwiązanie. To bolączka klienta, za którą może stać szereg sytuacji – czas oczekiwania na obsługę w oddziale czy na infolinii, cena czy wartość produktu, który dostarcza bank. 

Uświadomienie sobie takich klienckich bolączek pozwala szukać rozwiązań we właściwych miejscach. Najlepszą praktyką jest nanoszenie ich na ścieżkę klienta.

Możesz podać przykład sytuacji, w której teoretycznie klient jest powiadomiony o jakiejś zaistniałej sytuacji, ale ten komunikat nie dociera do niego tak, jak tego oczekujecie?

Częstym przykładem takiego procesu jest np. transakcja kartą, która wymaga podania kodu CVV przez klienta. Powiadomienie o konieczności podania kodu nie przychodzi na czas, klient się niepokoi, dzwoni do Contact Center i chce się dowiedzieć, co się stało. Jego niezadowolenie rośnie, bo ponosi on „koszt” wykonania dodatkowej czynności.

W jaki sposób możecie „wczuwać” się w perspektywę klienta? Z jakich informacji oraz danych korzystacie, jak je zbieracie?

Głównym źródłem wiedzy są liczne i różnego rodzaju badania klientów. Na bieżąco zbieramy głos klienta w cyklicznych badaniach NPS np. po transakcji czy zakupie produktu. Systematycznie badamy całą bazę klientów w zakresie pomiaru ogólnego NPS i dopytujemy o powody oceny. Na tej bazie wiem, co decyduje o sentymentach klienta. Takie pomiary zestawiamy też z głosem klientów z badań zewnętrznych (benchmark rynkowy). 

Nie bez znaczenia są doświadczenia związane z danym procesem przez zespół roboczy pracujący nad rozwiązaniem. To na „start” pomaga określić potrzeby w zakresie luk badawczych. 

Dodatkowo, na potrzeby zmapowania wybranej ścieżki klienta realizujemy ad hoc badania jakościowe oraz ilościowe. Pomocne są też głosy klientów z social mediów.

Okej, macie zebrane dane dotyczące np. oceny poziomu zadowolenia klienta z danej usługi bankowej. W jaki sposób dalej pracujecie z tymi informacjami? Robicie może jakieś warsztaty, burze mózgów?

Jeśli widzimy, że poziom zadowolenia z danego procesu jest na niskim poziomie i wymaga naszej reakcji, to świetnym narzędziem pracy jest właśnie zmapowanie ścieżki klienta w tym procesie.

Mapowanie zawsze odbywa się w formie warsztatu w interdyscyplinarnym gronie specjalistów w obszarze produktu, procesu, kanałów sprzedaży czy marketingu. Takie grono interesariuszy podczas procesu mapowania zapewnia kompleksowe spojrzenie na proces z różnych perspektyw w organizacji.

Dobrze zmapowany proces jest punktem wyjścia do kolejnego etapu prac, czyli projektowanie ścieżki „to be”, wypracowanie nowego / poprawionego procesu – ścieżki klienta. 

Podejrzewam, że w dużym zespole pewnie każdy ma swoją wizję tego, jak można usprawnić dany „punkt bólu”. Jak z takiej twórczej wymiany zdań wykreować konkretne, wartościowe tezy do dalszych prac nad NPS?

Na proces decyzyjny „od czego zacząć” najlepiej działają liczby.

Skala klientów, których dotyczy dany punkt bólu, determinuje nasze priorytety działań. Kluczowym elementem po etapie zmapowania ścieżki klienta jest nadanie priorytetów na obszary do poprawy – oceniamy, w jaki sposób dane usprawnienie wpłynie na klienta oraz jak wdrożone zmiany wypozycjonują nas na rynku.

Wróćmy jeszcze do samego procesu prac nad NPS. Mapowanie ścieżki to jedna z faz, jakie są pozostałe?

Mapowanie ścieżki poprzedzamy analizą danych, zebraniem głosu klienta oraz przygotowaniem persony, czyli reprezentanta naszej grupy celowej, dla której będziemy mapować ścieżkę. Z kolei po etapie mapowania przechodzimy do wyboru tzw. MVP (Minimum Viable Product), czyli rekomendujemy priorytety dla usprawnień i wdrożeń, które w naszej ocenie w największym stopniu przełożą się na poprawę zadowolenia klienta. Kluczową rolę w wyborze MVP ma product owner (lider biznesowy), który jest właścicielem danego procesu czy produktu.

Czy taki proces ma kiedyś swój koniec? Czy też zawsze może znaleźć się coś do poprawy, zmiany?

Mapowanie ścieżek klienta to w zasadzie proces bez końca 🙂 Rynek finansowy zmienia się bardzo dynamicznie, konkurencja nie śpi i wdraża nowe rozwiązania i usprawnienia dla klientów, dlatego tak ważne jest, aby trzymać rękę na pulsie i sprawdzać, czy dany proces w dalszym ciągu jest aktualny i spełnia oczekiwania klientów

Czym się różni osoba pracująca w Customer Experience od UX-owca? Wydaje się, jakby część zakresu ich obowiązków była podobna.

To częsty „błąd” w rozumieniu pojęć CX I UX. Specjalista CX stoi na straży doświadczeń klienta – zbiera głos klienta, analizuje go i wskazuje obszary do poprawy. Dobrze zmapowana ścieżka klienta jest kanwą do pracy dla specjalisty UX. Kiedy specjalista UX pozna flow procesu z perspektywy klienta, jego potrzeby i główne punkty bólu, będzie w stanie dobrze zaprojektować ekrany w danym procesie.

Ile zespołów jest zaangażowanych w pracę nad Customer Journey i NPS? Jak wygląda ich współpraca?

Mapując ścieżki klienta, zapraszamy do współpracy wiele zespołów — m.in. produkt, proces, kanały sprzedaży, marketing czy compliance po to, aby uzyskać jak najszersze spojrzenie na dany proces z perspektywy banku. Każda z jednostek działa w określonym reżimie swoich kompetencji. Dlatego warto jest na różnych etapach prac, szczególnie wtedy, kiedy pojawiają się różne zdania co do rozwiązań, wracać do szukania odpowiedzi na pytanie: „a co na to nasz klient?”. 

Oferty pracy z

A skoro już przy pracy: kogo poszukujecie do Customer Experience? Wskażesz cechy, którymi powinien wyróżniać się idealny kandydat do tej roli?

Moim zdaniem kluczową cechą jest „proklienckość” — mam tu na myśli patrzenie na produkty i usługi z perspektywy klienta, a nie banku. Ważna jest empatia, umiejętność identyfikacji potrzeb klienta. Istotną cechą będzie też perswazja — ponieważ często specjalista CX występuje w roli „rzecznika” klienta, który musi przekonać jednostki w banku, że „opłaca się” pracować nad doświadczeniem klienta — zarówno w wymiarze finansowym jak i wizerunkowym. 

Bardzo dobrym uzupełnieniem jest doświadczenie z zakresu tworzenia produktu. Pomaga to empatyzować potrzeby różnych stron procesu oraz precyzować realne potrzeby pod badania. 

Z naszej rozmowy wynika, że banki wreszcie zaczynają myśleć proludzko, a nie tylko o liczbach 🙂 Dlaczego tak ważne jest, by identyfikować emocje klientów?

Zadowolony klient częściej wraca — kupuje kolejne produkty i usługi oraz chętniej nas poleca znajomym czy rodzinie. W dobie personalizacji produktów i usług sympatię i lojalność klientów zdobędą te banki, które faktycznie wsłuchują się w głos klienta. 

Warto pamiętać, że kategoria bankowości jako taka nie wywołuje wśród klientów dużych emocji. Bank to usługa, z której korzysta się do realizacji swoich codziennych potrzeb, takich jak zakupy czy opłacanie rachunków. Dlatego też naszym głównym zadaniem jest dobrze działać w „tle” – płynnie, bezpiecznie i bezawaryjnie. 

Są jednak sytuacje, w których korzystanie z usług banku budzi emocje. Warto je identyfikować, bo kluczowe z nich – tzw. Momenty Prawdy. Według definicji są to istotne, pełne emocji chwile będące szczególnym rodzajem momentów styku klienta z usługą, produktem. Powstają w miejscu krytycznej, naładowanej emocjami interakcji zwykle wtedy, gdy jednostka zainwestowała duże zasoby energii w uzyskanie określonego rezultatu. W Momentach Prawdy może dojść do nawiązania lub ustania relacji. I to właśnie one mają największy wpływ na opinie klientów i NPS.

---

Jarosław Olbromski. Dyrektor Biura Doświadczeń i Opinii Klienta, PKO Bank Polski. Z polskim sektorem finansowym związany od 20 lat. W tym czasie przeszedł przez wiele obszarów bankowości – marketing, wparcie sprzedaży, pracę przy kreacji produktów i aplikacji mobilnej – po to, by od 5 lat podjąć się jednego z największych wyzwań w karierze: budowy, wdrażania i propagowania obszaru Customer Experience w największym polskim banku.

Od tego czasu aktywnie działa, by szerzyć kulturę opartą na klientocentryczności w banku, który ma wpływ na 11 milionów klientów detalicznych. Kultura ta jest budowana m.in. poprzez wprowadzenie modelu pracy opartego na Customer Journeys, realizację całego programu badań wspierających pracę jednostek biznesowych oraz poprzez analizę i monitoring kluczowych wskaźników mających wpływ na doświadczenia klientów.

W pracy kieruje się prostym pytaniem: „a co na to klient”?

Zdjęcie główne pochodzi z Unsplash.com.

Joanna Pasterczyk

Od ponad ośmiu lat pracuje jako redaktorka, dziennikarka i copywriterka, a od niedawna dba o treści oraz rozwój portalu poświęconego branży IT. Autorka wywiadów, tekstów eksperckich, newsów.