Wszystko, o czym za mało mówi się w branży IT.
Prosto na Twoją skrzynkę.
Leave this field empty if you’re human:
Te ramy – a wraz z nimi konteksty, w których podejmowane są konkretne decyzje – ulegają ciągłym zmianom. Dzieje się tak na przykład wtedy, kiedy „góra” zmodyfikuje ustaloną wcześniej strategię lub kiedy zespół jest zablokowany bieżącymi zadaniami i trzeba mu szybko pomóc, by udało się zrealizować je na czas. Albo gdy obie te rzeczy dzieją się równocześnie.
To znaczy, że aby podejmować dobre decyzje, lider musi potrafić szybko przełączać się między (nierzadko bardzo od siebie odległymi) tematami. To zadanie staje się jeszcze trudniejsze, gdy weźmiemy pod uwagę fakt, że większość niskopoziomowych liderów dzieli obowiązki ze swoim zespołem. W zależności od polityki firmy na „liderowanie” zostaje im ok. 20-50% czasu.
To naprawdę niewiele, zwłaszcza gdy pamiętamy, że lider w każdej sekundzie musi być gotowy, by rzucić to, co aktualnie robi i ruszyć na pomoc innym. Równocześnie powinien też odpowiednio określić własny zakres zadań – w taki sposób, by samemu nie stać się blokadą dla innych.
To, co Wiola najbardziej lubiła w pracy programisty, to możliwość osiągnięcia stanu flow. Wpadała wtedy w trans: przez bite kilka godzin mogła pisać kod niemal bez przerwy, czerpiąc z tego ogromną satysfakcję.
Odkąd została liderką, złapanie flow stało się znacznie trudniejsze. Musiała odhaczać kolejne spotkania, a nawet gdy już miała je z głowy, pojawiał się ktoś, kto potrzebował jej pomocy. Nie było już mowy o wpadnięciu w cug pracy. Wiola musiała od nowa nauczyć się pracować – tak, by nie tracić nerwów i z entuzjazmem pomagać swojemu zespołowi.
Budowanie zespołu Budowanie zespołu to nie tylko rekrutacja nowych pracowników – to przede wszystkim dbanie o to, co dzieje się w nim na co dzień.
Choć atmosfera w zespole w dużej mierze zależy od jego poszczególnych członków, to właśnie lider ma na nią decydujący wpływ, wyznaczając zadania, egzekwując ich realizację czy organizując harmonogram pracy.
Lider musi umieć odpowiednio zareagować na różne sytuacje i nie mam tu na myśli tylko tych negatywnych. Docenienie pracy innych osób w taki sposób, by rzeczywiście mogli odczuć, że jesteśmy z nich zadowoleni, jest szalenie istotne!
Pracowałem kiedyś w bardzo zżytym zespole. To, jak dobrze nam się razem pracowało, było tak naprawdę jedyną rzeczą, która trzymała nas razem – cała reszta nie zachwycała.
Pewnego dnia dołączyły do nas dwie nowe osoby. Pierwsza bez problemu “wgryzła” się w zespół. Z drugą był jednak problem. Wielu z nas zupełnie nie potrafiło się z nią dogadać – do tego stopnia, że po każdej interakcji musieliśmy robić sobie krótkie przerwy, by nieco się uspokoić i odreagować.Zgłosiliśmy ten problem naszemu liderowi. Niestety, zupełnie zignorował nasze uwagi. Dobra atmosfera, ta jedyna rzecz, która trzymała nas razem, zupełnie się popsuła. W ciągu zaledwie dwóch miesięcy odeszła ponad połowa pracowników. Wkrótce potem firma rozwiązała nasz zespół.
Tarcza zespołu To, co odróżnia słabych liderów od dobrych, to sposób, w jaki radzą sobie w trudnych sytuacjach.
Każdy zespół niemal nieustannie jest poddawany presji, czy to płynącej „z góry”, czy ze strony klientów. To ciśnienie sprawia, że czasem coś pójdzie nie tak. A każda wpadka to również konsekwencje.
Dobry lider powinien być tarczą, która przyjmie na siebie ciężar uderzenia i nie pozwoli, by niepowodzenia miały trwały wpływ na zespół. Oczywiście nie mam tu na myśli utrzymywania pracowników w błogiej nieświadomości. Chodzi mi raczej o właściwe zarządzanie presją i odpowiedzialnością oraz odpowiednie motywowanie zespołu – tak, by był on w stanie działać w swoim optymalnym rytmie bez względu na ewentualne porażki.
A co robi słaby lider, gdy sprawy przyjmują nieoczekiwany obrót? Chroni przede wszystkim siebie i swoją karierę, przerzucając całą odpowiedzialność na zespół.
Przełożeni Adriana co chwilę wynurzali się z nowymi pomysłami i wymagali od niego, by na bieżąco komunikował je pracownikom. On sam jednak doskonale zdawał sobie sprawę z tego, że większość nowych inicjatyw zwykle nie jest wystarczająco dobrze przemyślana i często kończy w koszu.
Adrian nie chciał zaburzać rytmu pracy swojego zespołu informacjami o kolejnych nowinkach, które tak często okazywały się zupełnie zbędne. W pełni licząc się z ewentualnymi konsekwencjami, decydował się więc nie informować zespołu o niektórych pomysłach „góry”.
Polityka firmy (i imprezy) Często mówi się, że w IT „pracujemy wiedzą”. To znaczy, że musimy potrafić odpowiednio się komunikować, by móc się tą wiedzą wymieniać i ją zdobywać. Tymczasem wiele osób technicznych to introwertycy. Polityka zdecydowanie nie jest naszą silną stroną.
Rzecz jasna nie dotyczy to liderów. To właśnie oni najczęściej zderzają się z polityką firmy. Musimy wiedzieć, z kim porozmawiać, by coś załatwić, załatać nieefektywne procesy i procedury i sprawić, że życie naszego zespołu stanie się trochę lżejsze. Czasami wręcz musimy budować wewnątrzfirmowe sojusze.
Oferty pracy
Nieodłączną częścią polityki są też imprezy firmowe. Dla liderów integracje to po prostu spotkania networkingowe, gdzie poznajemy nowych ludzi i budujemy relacje, które pomogą nam w pracy. Musimy też być odpowiednio zżyci z teamem, by zaskarbić sobie jego zaufanie. Często śmieję się, że dla lidera każda impreza firmowa to po prostu kolejne godziny pracy.
Nie zawsze dogadywałem się ze swoimi przełożonymi. Któregoś razu miałem do zgryzienia wyjątkowo twardy orzech – musiałem przekonać do swojego pomysłu szefa, z którym relacje pozostawiały wiele do życzenia.
Zdecydowałem się zasięgnąć rady naszej HR Business Partnerki. Zasugerowała, żebym nie rozmawiał z szefem sam, tylko przedstawił swój pomysł wspólnie z osobami, których bezpośrednio on dotyczy. Wtedy łatwiej będzie go przekonać.
Tak jak dzieci obserwują swoich rodziców, tak zespół nieustannie podpatrują swojego lidera. Nasze czyny mają tu znacznie większe znaczenie niż nasze słowa.
Każdy lider powinien więc pilnować swojego zachowania, bo daje nim świadectwo kultury firmy.
W kuchni siedzi kilkoro pracowników, w tym CEO razem z szefową HR i szefową biura. Ta trójka żywo o czymś dyskutuje. W tym momencie do pomieszczenia wchodzi Burak. Usłyszawszy ich rozmowę, mówi na cały głos „Wy asystentki to się nie znacie!”, po czym wyciąga CEO na zewnątrz.
Niestety, CEO nie najlepiej zareagował na całą sytuację. O zachowaniu Buraka drogą pantoflową szybko dowiedziała się cała firma. Reakcje były różne: część pracowników podzielała mentalność Buraka, podczas gdy pozostałe, nieco bardziej światłe osoby, straciły szacunek do CEO. Wiele z nich zaczęło szukać nowej pracy.
Historii takich jak te, które właśnie przeczytaliście, są tysiące. Wiele zależy oczywiście od konkretnej firmy i jej kultury. Mimo to na pewno widzicie już, jak dużo wyzwań i pułapek czeka na liderów każdego dnia.
Pozostaje pytanie: jeśli to takie trudne, to dlaczego ludzie chcą być liderami?
Jasne – lubimy wyzwania, zwłaszcza jeśli wiążą się one z ogromnym prestiżem, jaki niesie ze sobą liderskie stanowisko. W roli lidera widzę jednak coś znacznie ważniejszego i znacznie bardziej satysfakcjonującego. Mam na myśli to niesamowicie budujące uczucie, kiedy obserwuję, jak moje decyzje sprawiają, że zespół rozkwita, a ludzie stają się coraz lepszymi pracownikami i rozwijają swoją karierę.
Dla wielu z nas to główny powód, by podnieść tę rękawicę.
Jeżeli więc macie poczucie, że Wasi liderzy poświęcają Wam za mało czasu, postarajcie się ich zrozumieć. Mają na głowie naprawdę dużo. Przede wszystkim jednak pamiętajcie o tym, by podzielić się z nimi swoim feedbackiem. Jako liderzy zbyt często nie zdajemy sobie bowiem sprawy z tego, jak wiele jest jeszcze zaniedbanych spraw i jak duży wpływ mogą mieć na nasze zespoły.
Artykuł powstał na podstawie wystąpienia Autora na konferencji Boiling Frogs.
W branży od ponad dekady. Zaczynał od testowania i automatyzacji, a dziś, po latach pracy przy wielu polskich i zagranicznych projektach, pomaga innym jako konsultant i mentor. Od 5 lat jest też aktywnym członkiem community, dzieląc się wiedzą na konferencjach, meetupach i swoim autorskim kanale ITeaMorning.
