Od roku mój zespół sam ustala wynagrodzenie. I nikt tej decyzji nie może zmienić

Ocena pracowników i ustalanie ich wynagrodzeń to duże wyzwanie. Pozwolenie, aby robili to samodzielnie, jest chyba jeszcze bardziej przerażające. Decyzję o tym podjęliśmy rok temu i jesteśmy z niej zadowoleni, choć nie obeszło się bez problemów. Poniżej dzielę się swoim doświadczeniem związanym z tym procesem oraz przedstawiam go z szerszej perspektywy.

Maciej Gałkiewicz. CEO w Ragnarson, firmie tworzącej aplikacje webowe dla startupów. Skupia się na problemach braku przejrzystości i centralizacji w biznesie. Entuzjasta samozarządzania i blockchainów. Prywatnie motocyklista, miłośnik muzyki i mól książkowy. Swoimi przemyśleniami dzieli się na autorskim blogu i Twitterze.

Dlaczego postanowiliśmy spróbować takiego rozwiązania?

Ocena pracy i ustalanie wynagrodzeń pracowników to znaczne wyzwanie. Często nie znamy większości pracowników na tyle dobrze, by trafnie ocenić ich poziom kwalifikacji i starania. Niekiedy w codziennej pracy nie widzimy poszczególnych osób na tyle często, aby dokonać oceny w perspektywie długoterminowej. Często nie jesteśmy w stanie ocenić wyników pracownika w dziedzinie, w której to on jest specjalistą, lub tego, co jeszcze wnosi do firmy poza realizacją zadań przewidzianych w opisie stanowiska.

Wiele firm, żeby ułatwić sobie ocenę pracownika, wprowadza przegląd wyników, zazwyczaj oparty na kilku wspólnych kryteriach. Jeżeli dana osoba przekracza oczekiwania w większości obszarów, może zostać zauważona. Niemniej modele tego rodzaju wiążą się z ogromnymi problemami:

• niełatwo ustalić, co jest najważniejsze.
• trudne może być również przełożenie wyników pracownika na liczby.

Im bardziej takie narzędzie zmieniamy, tym bardziej skomplikowane się ono staje. Co więcej, ludzie zawsze będą starali się ograć system. Skupią się na uzyskaniu wysokiej oceny, a nie realizacji długoterminowej wartości dla firmy i siebie. Na pewno można wymienić wiele innych zalet i wad tradycyjnego podejścia, tutaj skupiam się na największych wyzwaniach związanych z naszym poprzednim procesem oceny pracowników.

Naszym celem było:

• pomoc pracownikom w lepszym zrozumieniu, jak trudna jest taka ocena, oraz pomóc im w rozwijaniu własnych kwalifikacji dzięki zwiększeniu ich poczucia odpowiedzialności za własny rozwój zawodowy;
• uniknięcie tworzenia skomplikowanych i wadliwych modeli oceny wyników oraz mało efektywnych programów zachęt;
• wspólne ponoszenie odpowiedzialności;
• jeżeli to możliwe, stworzenie narzędzia oceny wyników, które będzie działać lepiej w perspektywie długoterminowej.

Nasze środowisko pracy

Nie twierdzę, że nasze podejście jest skutecznym rozwiązaniem dla wszystkich. Przeciwnie, nasze środowisko pracy ma bardzo szczególny charakter, który chciałbym pokrótce opisać w celu przedstawieniu kontekstu naszego procesu podejmowania decyzji.

Jesteśmy firmą tworzącą oprogramowanie działającą w Polsce. Większość naszych zespołów składa się z od 1 do 6 osób, które pracują nad projektami, zazwyczaj nad jednym projektem dla jednego klienta. Naszym głównym obszarem zainteresowania są blockchainy i aplikacje internetowe dla przedsiębiorstw typu start-up. Od początku 2006 r. cały nasz personel pracuje zdalnie, a w chwili obecnej zatrudniamy ponad 20 osób.

Zobacz też

Frontend Dzień bez JavaScriptu. Zobacz, jak (nie) działają popularne serwisy

Jak dotąd wszystko wygląda standardowo. O wyjątkowości naszej firmy przesądza natomiast transparentność i wprowadzone przez nas podejście oparte na samozarządzaniu. Zespół otrzymuje wszelkie niezbędne informacje o kontekście działalności firmy, aby skutecznie realizować swoje cele. Otwarcie rozmawiamy i dzielimy się swoją wizją, wartościami, celami, sprawami finansowymi i wyzwaniami. Staramy się również decentralizować proces podejmowania decyzji. Większość spółek twierdzi, że to robi, choć w rzeczywistości niewiele z nich taką decentralizację stosuje. My doprowadzamy to podejście do samego końca – każdy ma dostęp do wszystkich danych i informacji, których potrzebuje. Takie podejście jest kontrowersyjne i sprzeczne z powszechną praktyką.

Proces

Nasz proces oparty jest na ideach opisanych w książce Pracować inaczej autorstwa Frederica Laloux. [1]

Co 6 miesięcy spotykamy się w naszym biurze w Łodzi. Proces opiera się jak dotąd tylko na dwóch zasadach:

• Każdy ustala swoje wynagrodzenie. Nikt inny nie ma prawa go zmienić.
• Nasze kierownictwo i ja stosujemy się do tych zasad.

Pracownicy przez cały dzień rozmawiają w grupach i przekazują sobie nawzajem feedback o wynikach osiągniętych w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Tworzą grupy spontanicznie i poświęcają na podsumowanie tyle czasu, ile potrzeba. Każdy zdaje sobie sprawę, że powinien w ciągu tego dnia porozmawiać ze wszystkimi odpowiednimi współpracownikami. Naturalnie, jeżeli przez ostatnie sześć miesięcy dane osoby pracowały w różnych zespołach i praktycznie się nie znają, wymiana feedbacku nie przyniesie zbyt wiele pożytku.

Dzień podsumowania jest zorganizowany następująco:

1. Szybkie przypomnienie zasad udzielania konstruktywnego feedbacku oraz traktowania innych z szacunkiem.

2. Wymiana feedbacku w grupach utworzonych w pierwszym rzucie.

3. Wymiana feedbacku w grupach utworzonych w drugim rzucie.

4. Indywidualne rozmowy w razie potrzeby.

5. Zebranie informacji o nowych wynagrodzeniach w arkuszu kalkulacyjnym i wspólna dyskusja dotycząca tego, czy i kiedy możemy pozwolić sobie na nowe wynagrodzenia. Korzystamy z wyrafinowanego systemu prognoz finansowych, który wprowadziliśmy.

Doświadczenia

Oto najważniejsze doświadczenia, jakie wynieśliśmy z trzech rund warsztatów organizowanych przez nas do tej pory co pół roku.

Przedstawienie kontekstu

Sytuacja finansowa

Bez transparentności, która stanowi immanentną cechę naszej firmy, nie bralibyśmy nawet pod uwagę pomysłu, by pozwolić pracownikom na samodzielne ustalanie wynagrodzeń. Zespół musi wiedzieć, ile zarabiają inni, jaki zysk obecnie osiąga firma oraz jakie ma wydatki. Roczne sprawozdania finansowe nie wystarczą do tego celu. Nie zawierają one pewnych kluczowych informacji, takich jak przepływy pieniężne spółki w ujęciu miesięcznym. W przeszłości mieliśmy kilka trudnych miesięcy i z pewnością czeka nas jeszcze niejeden taki okres. Jeżeli pracownicy nie znają sytuacji finansowej spółki, łatwo jest im całkowicie ją zignorować. Ponieważ ich wynagrodzenia mają znaczący wpływ na rentowność naszej działalności, powstrzymywanie się od informowania o bieżącej sytuacji finansowej okazałoby się dla nas w długiej perspektywie czasowej katastrofą. Pracownicy mogliby ustalić nierealistyczne wynagrodzenia, co doprowadziłoby do upadłości lub podkopało ich zaufanie do firmy i naszego systemu.

Rynek

Konieczność poinformowania pracowników o tym, co oferuje rynek, nie wymagała od nas z pewnością długiego namysłu. Nie można zakładać, że pracownicy są zaznajomieni z obecnym rynkiem pracy. Mogą oni mylić konkurencyjne wynagrodzenie pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze godzin z wynagrodzeniem freelancera/pracownika z agencji pośrednictwa/pracownika przedsiębiorstwa typu start-up, co może prowadzić do bardzo różnych oczekiwań finansowych. Jasno przedstawiliśmy, co oferują inne agencje w naszej branży w ramach pakietów pracowniczych oraz jaka jest nasza pozycja w stosunku do nich. Naszym celem nie było wyznaczenie ścisłych granic, lecz zapewnienie odpowiedniego kontekstu.

Cele

Kiedy po raz pierwszy przechodziliśmy przez proces samodzielnego ustalania wynagrodzeń, traciliśmy pieniądze z wielu powodów. Zaprzestanie naszych wysiłków, mówiąc: „Słuchajcie, nie możemy sobie obecnie pozwolić na żadne podwyżki”, byłoby wtedy dla nas łatwym rozwiązaniem. Nikt jednak nie chce tego usłyszeć, ponieważ zazwyczaj oznacza to bliżej nieokreślone, długie oczekiwanie. Zamiast tego jasno przedstawiliśmy sytuację, plan doskonalenia i zachęciliśmy innych do pomocy i przedstawiania własnych propozycji rozwiązań. Pracownicy wykazali się zaangażowaniem i zrozumieniem. Wspólnie postanowiliśmy przełożyć podwyżki o kilka miesięcy.

Wspólnymi zasobami trzeba zarządzać

Na początku nie wiedzieliśmy, co zrobić z problemem, jakim jest „tragedia wspólnego pastwiska”. W naszym przypadku oznaczała ona, że nasze zyski mogą zostać łatwo pochłonięte przez zawyżone wynagrodzenia. Podczas eksperymentu podjęliśmy kilka kroków, które pomogły nam uniknąć tej pułapki.

1. Zaangażowaliśmy wszystkich, łącznie ze sobą. Na początku pracownicy byli bardzo zdezorientowani. Nie rozumieli naprawdę na czym polega nowy system. Musiał się znaleźć ktoś, kto potrafił jasno przedstawić proces i dać przykład, uczestnicząc w nim jak wszyscy inni. Pomaga to w minimalizacji wszelkich możliwych gorszych zachowań.

2. Wzięliśmy pod uwagę efekt skali. [2] Na pierwszy rzut oka wspólne zasoby wydawały się być dostępne bez ograniczeń. W rzeczywistości, korzystanie z nich kontrolował wstyd. Ludzie zapoznawali się z feedbackiem, porównywali swoje wyniki z wynikami innych pracowników i lepiej rozumieli, co się dzieje w firmie jako całości. Jeżeli grupa jest dostatecznie mała, a wstyd maleje wraz z rosnącą skalą, powstaje zdrowe środowisko pracy oparte na odpowiedzialności.

Ocena własna jest wymagającym zadaniem

Podczas pierwszych warsztatów nie wiedzieliśmy, jak zachęcić ludzi do przekazania negatywnego feedbacku nawet wówczas, gdy był on konstruktywny. Usłyszeliśmy mnóstwo wzajemnych pochwał, brakowało natomiast informacji dotyczących realizacji konkretnych celów lub przykładów obszarów do doskonalenia. Zdiagnozowanie dwóch poniższych, odrębnych problemów utrudniających przekazywanie konstruktywnego feedbacku zajęło nam cały rok.

1. Ludzie nie wiedzieli, jak efektywnie oceniać innych, a zwłaszcza siebie.

2. Przekazywanie feedbacku przez współpracowników nie było głęboko zakorzenione w naszej kulturze, szczególnie w przypadku osób pracujących w różnych zespołach.

Na szczęście mieliśmy już wszystko, czego potrzebowaliśmy, żeby rozwiązać te dwa problemy.

Oferty pracy z

Podstawowe wartości

Jestem niezmiernie dumny z kultury naszej firmy. Określenie i wyraźna deklaracja wartości zajęły nam wiele miesięcy. Wszyscy pracownicy byli zaangażowani w formułowanie naszych podstawowych wartości.[3] W jeszcze większym stopniu cieszy mnie fakt, że faktycznie ich przestrzegamy. Podczas warsztatów wystarczyło zatem pozwolić wartościom działać.

Podczas dwóch pierwszych sesji warsztatów nie przedstawiliśmy natomiast przykładu efektywnej oceny, na którym pracownicy mogliby oprzeć własne analizy. Dostarczyliśmy taki przykład nieco później i nie tylko pomógł on załodze lepiej zrozumieć oceniających, ale też sprawił, że feedback stał się bardziej wszechstronny i uporządkowany.

Dobrym przykładem jednej z naszych podstawowych wartości jest „dostarczanie wartości”. Łatwo jest cały czas czymś się zajmować i mieć dużo zadań. Jaką wartość ma to natomiast w krótko- i długoterminowej perspektywie czasowej? Czy pozycja firmy ulegnie poprawie dzięki wykonaniu tych zadań, czy też po prostu działamy tak, żeby wszystko się jakoś toczyło? W zależności od roli pracownika w firmie należy mierzyć jego wyniki w zestawieniu z odpowiednimi celami i/lub miernikami jakościowymi lub ilościowymi. [4]

Feedback od współpracowników

Nasz cały zespół zarządzający przeprowadza indywidualne rozmowy z pracownikami już od jakiegoś czasu. Zawsze rozmawialiśmy z każdym co miesiąc i ta praktyka jest kontynuowana.

Podczas drugiej sesji warsztatów uświadomiliśmy sobie, że zbieranie feedbacku pomiędzy sobą co sześć miesięcy może nie wystarczyć. Ludzie chcieli mieć częstsze i bardziej konkretne informacje. Zachęciliśmy ich, aby sami o to zadbali, proponując proste ramy, które umożliwiły im konsultowanie się ze współpracownikami z większą częstotliwością.

Wniosek

Bardzo trudno jest porównać nasze podejście z tradycyjnym. Być może z upływem czasu będziemy w stanie ocenić, które z nich jest bardziej opłacalne, ale na chwilę obecną eksperyment trwa jeszcze zbyt krótko, aby można było przeprowadzić jakąkolwiek trafną analizę. Z drugiej strony, nie jest łatwo ocenić prawdziwą wartość, jaką dostarcza otrzymanie pozytywnego feedbacku wprost od ludzi, z którymi pracuje się na co dzień. Dotychczas, było to, z pewnością, satysfakcjonujące i cenne doświadczenie. To właśnie takiego środowiska życzyliśmy sobie w naszej firmie. Jestem ciekaw, jak Wy i Wasza firma eksperymentowaliście i jakich podejść próbowaliście. Jakie są Wasze doświadczenia w samozarządaniu? Co się udało, a co okazało pułapką? Dajcie znać w komentarzach.

Artykuł pierwotnie został opublikowany na maciejgalkiewicz.com.

Bibliografia:

[1] Książka pt. Laloux nie jest bez wad. Polecam zapoznanie się z recenzją napisaną przez Zaida Hassana. Do rozwiązań zaproponowanych przez autora należy się odnosić z ostrożnością i starannie je ocenić w lokalnym kontekście.
[2] Więcej informacji na temat efektu skali i tragedii wspólnych zasobów można znaleźć w pozycji Living Within Limits (Życie w obliczu ograniczeń) autorstwa Garretta Hardina; przydatna może się okazać również lektura Dunbar’s number (Liczba Dunbara)
[3] Jeżeli poszukują Państwo pomocy, jak jasno przedstawić podstawowe wartości firmy oraz jej wizję i misję, sugeruję zapoznanie się z Start with Why (Najpierw zapytaj “Dlaczego”?) autorstwa Simona Sineka oraz Dawaj innym szczęście autorstwa Tony’ego Hsieha.
[4] Więcej informacji na temat mierników jakościowych i ilościowych można znaleźć w High Output Management (Jak uzyskać wysokiej jakości wyniki w zarządzaniu?) autorstwa Andrew S. Grove’a.